Coba kita kembali pada Gambar 2.1. PT. Anggada Putra Rekso Mulia (APRM), PT. Sinar Sosro (SS) dan PT. Gunung Slamet (GS) mempunyai alamat sendiri. Awalnya, SS dan GS berdiri sendiri-sendiri, kemudian muncullah APRM sebagai induk keduanya (bahasa umumnya: holding company). Nah, holding company ini dalam bahasa administrasi disebut korporasi. Pertanyaannya, apa saja yang diurusi APRM? Untuk menjawab pertanyaan kita perlu mempelajari perencanaan korporasi strategis.
Ada banyak sekali istilah terkait yang sanggup dikemukakan, menyerupai perancanaan jangka panjang (long range planning), aliran strategis (strategic thinking), dan tentu saja perencanaan strategis korporasi (corporate strategic planning), dan tentu saja taktik korporasi (corporate strategy). Perhatian para andal pada bidang ini sudah ada semenjak lama. Dalam catatan Hax dan Majluf (1984), Andrew (1980) mengartikan taktik korporasi sebagai pola keputusan dalam sebuah perusahaan dalam memilih dan menjelaskan sasaran (objectives), tujuan (purpose), atau keinginan (goals), menghasilkan kebijakan-kebijakan atau planning fundamental untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dan mendefinisikan batas-batas bisnis (range business) yang ingin diperoleh perusahaan, rancangan organisasi sumber daya insan dan ekonomi yang dibutuhkan, dan sifat dasar bantuan ekonomi dan non-ekonomi yang direncanakan bagi pemegang saham, karyawan, pelanggan dan komunitas. Strategi korporasi mendefisinikan pada bisnis apa perusahaan berkompetisi, terutama dalam hal yang berkaitan dengan sumberdaya yang dibutuhkan untuk membuat keunggulan bersaing. Cravens dan Piercy (2006) juga menyatakan taktik korporasi sebagai keputusan-keputusan yang dibuat oleh administrasi puncak dan terdiri dari penentuan cakupan dan tujuan bisnis, sasaran-sasarannya, dan inisiatif-inisiatif serta sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran.
Kedua pengertian di atas telah mengatakan petunjuk wacana keputusan-keputusan apa saja yang dilakukan terkait taktik korporasi namun, rincian yang lebih detil diberikan oleh Hax dan Majful (1984). Berdasarkan Hax dan Majful (1984) serta Kotler dan Keller (2012) disimpulkan bahwa komponen taktik dalam korporasi menyangkut: (1) perumusan visi dan misi organisasi, (2) tetapkan unit-unit bisnis strategis, (3) alokasi sumberdaya pada setiap SBU dan (4) mengidentifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan
Satu: Visi dan Misi Korporasi
Keputusan-keputusan menyangkut visi korporasi mencakup: filosofi korporasi, misi korporasi, identifikasi SBU dan interaksi antar SBU. Menurut Craven dan Piercy (2006), visi korporasi merupakan tanggapan atas pertanyaan mendasar: “korporasi apa kita ini? Untuk apa korporasi dibentuk? Mau ke mana korporasi pada masa yang akan dating?” Pertanyaan-pertanyaan tersebut tampak sederhana, namun berdasarkan Hax dan Majful (1984), sebetulnya yang dirumuskan pada visi korporasi adalah: (1) pernyataan misi korporasi, (2) identifikasi unit bisnis strategis (strategic business unit, disingkat SBU), termasuk interaksi dan saling membuatkan sumberdaya di antara SBU-SBU dan (3) artikulasi filosofi korporasi yang memperlihatkan kebijakan dan budaya perusahaan. Sebagai contoh, filosofi Sosro Group adalah: (1) peduli terhadap kualitas, (2) peduli terhadap keamanan, (3) peduli terhadap kesehatan dan (4) ramah lingkungan. Nestle membuat visi yang sangat singkat tetapi padat: Good Food Good Life.
Misi
Sebelum membahas misi korporasi kita simak dulu pernyataan misi berikut ini.
| Nestle: At Nestlé, we believe that research can help us make better food so that people live a better life. Good Food is the primary source of Good Health throughout life. We strive to bring consumers foods that are safe, of high quality and provide optimal nutrition to meet physiological needs. In addition to Nutrition, Health and Wellness, Nestlé products bring consumers the vital ingredients of taste and pleasure. As consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences. Research is a key part of our heritage at Nestlé and an essential element of our future. We know there is still much to discover about health, wellness and the role of food in our lives, and we continue to search for answers to bring consumers Good Food for Good Life” (sumber: www.research.nestle.com, 7 Oktober 2011). |
Menurut Hirota, Kubo, Miyajima, Hong dan Park (2010), pernyataan misi ialah suatu alat untuk meng-artikulasi kepercayaan, keyakinan, pandangan dan pendekatan administrasi wacana tujuan, tanggung jawab social dan sasaran (goals) perusahaan. Pernyataan misi tidaklah sekedar citra wacana keadaan perusahaan di masa depan yang diinginkan. Secara eksplisit pernyataan misi mengekspresikan identitas korporasi, tujuan, dan taktik dasar korporasi, secara singkat, padat dan jelas.
Menurut Kotler dan Keller (2012), ada tiga karakteristik misi yang baik. Pertama, jumlah sasaran atau tujuan (goals) yang ingin dicapai terbatas. Sebagai contoh, misi Nestle di atas fokus hanya pada satu tujuan, yaitu kehidupan konsumen yang baik (good life). Jelas misi Nestle fokus, yang tercermin dalam slogan: Good Food Good Life. . Kedua, misi memperlihatkan kebijakan-kebijakan dan nilai-nilai utama perusahaan. Pada pola di atas, kebijakan Nestle adalah: masakan atau minuman yang diproduksi harus berkualitas, enak, bergizi. Nilai yang dipercaya adalah: konsumen bebas mengatakan pilihan dan peranan perusahaan hanya mengatakan pilihan (as consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences). Ketiga, misi perlu meliputi batas-batas persaingan, dalam mana perusahaan beroperasi. Batas-batas dimaksud mencakup:
- Industri, yakni pada industri mana korporasi beroperasi. Adakalanya korporasi beroperasi pada industri yang spesifik. Misalnya, Nike yang hanya bergerak dalam industri sepatu. Ada yang beroperasi dalam industri yang masih berhubungan, contohnya Indo Food bergerak dalam banyak sekali ragam industri makanan. Ada pula yang bergerak di banyak sekali industri, yang antara industri-industri yang dimasuki, ada kemungkinan tidak saling berhubungan. Misalnya, Astra Internasional memasuki industri pertanian, selain otomotif.
- Jenis-jenis produk atau aplikasi. Dalam misinya yang disingkat menjadi Good Food Good Life, Nestle membatasi diri pada produk-produk makanan. Gajah tunggal membatasi diri hanya pada produksi banyak sekali jenis ban.
- Kompetensi, yakni keahlian atau kemampuan khusus yang dimiliki atau yang ingin dikembangkan perusahaan. Misalnya, Sosro Group mempunyai keahlian khusus wacana teh, Aqua Danone mempunyai keahlian dalam penemuan mata air pegunungan, pengolahan serta penyimpanan air minum dalam kemasan.
- Segmen pasar. Tipe pasar atau konsumen yang ingin dilayani perusahaan. Sebagai contoh, Kawasaki Indonesia focus pada sepeda motor tipe Dengan demikian, tipe konsumen yang dilayani ialah penyuka sepeda motor sport yang umumnya berusia muda.
- Jumlah tingkat terusan yang digunakan, mulai dari materi baku, produk akhir, hingga terusan distribusi, dalam mana korporasi ingin berpartisipasi. Misalnya, Nike Corporation hanya menangani pemasaran dan pen-desain-an sepatunya. Produksi diserahkan pada pabrik-pabrik sepatu di Asia. Contoh lain, Sosro grup terlibat dalam penyediaan materi baku melalui perkebunan teh sendiri, produksi, hingga distribusi.
- Geografis, yakni cakupan wilayah, negara atau kumpulan Negara, dalam mana korporasi beroperasi. Nestle ialah perusahaan global. Oleh sebab itu, dalam misinya, seharusnya skop global operasinya tercermin.
========
Latihan: Berselancarlah di internet. Cari pernyataan misi perusahaan-perusahaan terkemuka di Indonesia. Evaluasilah apakah pernyataan misi tersebut sudah bagus.
========
Dua: Menetapkan Unit-unit Bisnis Strategis
Tugas kedua korporasi ialah mengidentifikasi strategic business unit (SBU). Menurut Hax dan Majluf (1984), kiprah kedua ini merupakan tanggapan atas pertanyaan sederhana sekaligus menantang: “What business are we in?” Kata ‘business’ dalam pertanyaan tersebut secara konseptual disebut strategic business unit (SBU). Jadi, untuk menjawab pertanyaan tersebut, korporasi perlu mengidentifikasi SBU-SBU yang dimilikinya.
Menurut Craven dan Piercy (2006), SBU sanggup berupa satu produk atau merek, lini produk atau campuran banyak sekali produk terkait, yang sanggup memenuhi kebutuhan umum pasar (common market needs) atau sekumpulan kebutuhan yang saling terkait, dan administrasi SBU bertanggung jawab untuk sebagian besar atau semua fungsi-fungsi dasar bisnis. Secara lebih terperinci, Kotler dan Keller (2006) memberian tiga karakteristik SBU sebagai berikut:
- Merupakan bisnis tunggal (single business) atau kumpulan bisnis-bisnis yang berkaitan yang sanggup mempunyai planning tersendiri.
- Mimiliki pesaing sendiri. Sebagai contoh, Avanza ialah merek di bawah pengelolaan Toyota Astra Motor, selain merek-merek yang sudah disebutkan di depan. Tentu merek ini mempunyai pesaing berbeda dari Innova, apalagi dari Alphard. Karena itu, dari sisi kriteria ini, Avanza sanggup dijadikan sebagai SBU. Namun, apakah pada kenyataannya menjadi SBU atau tidak tergantung pada pertimbangan administrasi TAM sendiri.
- Memiliki administrasi tersendiri yang bertanggung jawab terhadap perancanaan strategis dan kinerja laba dan yang mengontrol sebagian besar faktor-faktor yang mempengaruhi keuntungan.
Tiga: Alokasi Sumberdaya pada Unit Bisnis Strategis
Setelah mengidentifikasi SBU-SBU-nya, korporasi tidak cukup hanya sekedar mengetahui berapa SBU-nya dan pada industri apa saja SBU-SBU itu berada. Menurut Hax dan Majluf (1984), ada banyak sekali kerjasama antar SBU. Pertama, dalam merumuskan visi korporasi, menyerupai dijelaskan di depan. Kedua, kerjasama untuk memenuhi kebutuhan sebuah segmen pasar atau merencanakan teknologi yang sanggup digunakan SBU-SBU. Ketiga, kerjasama untuk memakai kemudahan atau sumberdaya yang sanggup digunakan bersama. Kerjasama ini sanggup meningkatkan efisiensi melalui penggunakan kemudahan bersama maupun skala ekonomi (economic of scale) produksi kemudahan yang produknya digunakan bersama oleh SBU-SBU. Keempat, kerjasama dalam bentuk alokasi dana (investasi) di antara SBU-SBU. Istilah sederhananya ialah kerjasama dalam bentuk “subsidi silang” antar korporasi.
Kerjasama pertama hingga ketiga sanggup dilakukan atas inisiatif SBU-SBU yang terlibat. Yang perlu melibatkan korporasi ialah kerjasama nomor empat sebab ini menyangkut uang. Logikanya, SBU yang kaya tidak begitu saja mau mengatakan uangnya untuk membangun SBU yang lemah, sehingga perlu campur tangan korporasi untuk mengaturnya.
Pembagian sumberdaya di antara SBU-SBU tentu saja tergantung pada pertimbangan korporasi. Namun, para andal telah mengembangkan banyak sekali instruksi untuk keperluan tersebut. Dua di antara teknik paling populer ialah matrik BCG (Boston Consulting Group) dan matrik GE (General Electric), menyerupai diuraikan berikut ini.
a. Matrik BCG
Matrik BCG, yang dihasilkan konsultan Boston Consulting Group, memakai dua dimensi, yaitu pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share). Penjelasan matrik ini dimulai dari pola berikut. Sebuah korporasi, yakni Prosperity International Group, mempunyai delapan SBU, dengan data-data menyerupai pada Tabel II-2. Pangsa pasar relatif ialah pangsa pasar SBU (kolom 5) dibagi pangsa pasar pesaing paling besar (kolom 6). Penjualan pesaing terbesar ini bisa saja lebih besar dari SBU (lihat Makmur, Bahagia, Pesona, Abadi), bisa pula lebih kecil dari SBU (lihat Aman, Mantap, Adil dan Jaya), bias pula sama (tidak ada dalam contoh). Pangsa pasar relatif sanggup juga dicari dengan pribadi membandingkan harga SBU dengan pesaing paling besar, namun pola ini (Tabel 2-1) sengaja memakai data pangsa pasar dengan maksud mengingatkan kembali cara menghitung pangsa pasar (kolom 5 dan kolom 6).
Data yang digunakan untuk membentuk matrik BCG ialah tingkat pertumbuhan pasar (kolom 1) dan pangsa pasar relatif (kolom 7). Dalam model ini, pertumbuhan pasar ke dalam dua kategori, yaitu 10% ke bawah dan di atas 10%. Pangsa pasar relatif juga dua kategori, yaitu satu kali dan di atas satu kali. Hasilnya disajikan pada Gambar 2-2. Besarnya bulat memperlihatkan besarnya volume penjualan setiap SBU.
Matrik BCG membagi SBU-SBU ke dalam empat golongan, yaitu star (Mantap dan Jaya). cash cow (Aman dan Adil), dog (Bahagia dan Abadi) dan question mark (Pesona dan Makmur). Setiap golongan memperoleh perlakuan yang berbeda-beda.
Posisi star dimiliki SBU-SBU yang berada pada pasar yang pertumbuhannya tinggi dan secara relatif mempunyai pangsa pasar lebih besar dibanding pesaing terbesarnya. SBU-SBU yang ada pada posisi ini layak memperoleh investasi untuk mempertahankan pertumbuhan dan mempertahankan posisi kepemimpinan (leadership). Seringkali laba star rendah, namun yang diharapkan ialah prospek masa depannya. Opsi-opsi strategis yang sanggup dipilih untuk SBU-SBU yang berada pada posisi ini adalah: intergrasi (ke depan, ke belakang atau horizontal), penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan joint ventures.
Cash cows ialah kategori bagi SBU-SBU yang mempunyai pertumbuhan pasar rendah, namun termasuk market leader dengan pangsa pasar relatif lebih dari satu kali pesaing terbesarnya. Umumnya industry pada kategori ini mature, sehingga tidak dibutuhkan lagi investasi besar untuk meningkatkan penjualan. Karena itu pula cash cows merupakan kategori paling profitable, sebab dengan posisi sebagai pemimpin pasar, menikmati laba akhir skala ekonomi (economic of scale). Karena itu, secara teori SBU-SBU yang ada pada kategori ini sanggup digunakan untuk membiayai SBU-SBU yang berada pada tiga kategori lainnya.
Strategi yang dianjurkan untuk SBU yang berada pada kategori ini ialah mempertahankan posisinya (hold the position) sedapat mungkin. Opsi-opsi strategis yang tersedia adalah: pengembangan produk dan coencentric diversification. Andaikan posisi melemah akhir kehilangan pangsa pasar, opsi yang sanggup dipilih ialah perampingan demi efisiensi (retrenchment). Kalau terpaksa, penutupan SBU (divestment) juga sanggup dilakukan.
Question marks ialah kategori dalam BCG bagi SBU-SBU yang ebrada pada pasar yang pertumbuhannya tinggi, namun dengan pangsa pasar yang relatif rendah. SBU-SBU yang ada pada kategori ini menghadapi dua plihan, yakni: invest atau divest. Keputusan invest dipilih apabila terdapat prospek yang baik, terutama apabila SBU-SBU dimaksud punya prospek untuk masuk kategori stars. Opsi-opsi strategis yang sanggup dipilih untuk taktik invest adalah: penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Semua opsi tersebut termasuk dalam pertumbuhan intensif.
Kategori DOGS dialamatkan bagi SBU-SBU yang mempunyai pangsa pasar rendah dan berada pada pasar yang pertumbuhannya rendah. SBU-SBU demikian mempunyai prospek yang suram. Pilihan yang tersedia adalah: (1) direvitalisasi dengan impian sanggup diperbaiki kinerjanya sehingga menjadi cash cows, (2) dipanen (harvest) selama SBU masih mengatakan laba dan (3) dijual (kalau ada yang tertarik membeli). Pemanenan (harvesting) ialah memanfaatkan sisa-sisa potensi laba yang masih ada dengan investasi kecil atau malah tidak ada sama sekali. Misalnya, restoran berprospek suram tidak pribadi ditutup, akan tetapi tetap dipertahankan selama masih ada pelanggan hingga jumlah minimal tertentu.
2). Matrik GE
Sama menyerupai matrik BCG, matrik GE juga memakai dua dimensi, namun dimensi yang digunakan berbeda, yakni kekuatan SBU (strategic business unit strengths, selanjutnya dinyatakan sebagai ‘kekuatan bisnis’) dan daya tarik industri (industry attractiveness). Kedua dimensi dibagi ke dalam tiga kategori: rendah, sedang dan tinggi. Dengan menggabungkan kedua dimensi diperoleh matrik GE berisikan sembilan sel. Setiap sel berisikan opsi-opsi strategis bagi SBU yang berada di dalamnya. Oleh sebab itu, kiprah pertama korporasi ialah melaksanakan analisis untuk mengetahui pada sel mana masing-masing SBU berada, kemudian menerapkan taktik yang disediakan pada sel itu.
Untuk mengetahui posisi dimaksud kita perlu menghitung kekuatan bisnis dan daya tarik setiap SBU. Perhitungan kedua dimensi didasarkan pada banyak sekali indikator. Contoh perhitungan disajikan pada Tabel 2-2 untuk kekuatan bisnis dan Tabel 2-3 untuk daya tarik industri.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan pada kedua table tersebut ialah sebagai berikut. Pertama, indikator-indikator kekuatan bisnis maupun daya tarik industri serta bobot masing-masing, sanggup berbeda bagi SBU yang berbeda. Pada pola ini aspek-aspek tersebut disamakan hanya untuk penyedehanaan. Kedua, rating diperoleh dari semantic differential scale dengan interval 1 (rendah) hingga 7 (tinggi). Untuk memahami skala ini pembaca sanggup menyidik buku-buku wacana riset. Ketiga, total kekuatan bisnis maupun daya tarik industri diperoleh dari hasil penjumlahan bobot dikali rating. Sebagai contoh, kekuatan bisnis SBU Aman diperoleh dari perhitungan berikut:
KB Aman=20% X 5 + 20% X 4 + 15% X 5 + … + 5% X 5 = 4.70
Latihan: kekuatan bisnis memakai data Tabel 2.2. Apabila anda mendapat angka yang sama dengan tabel perhitungan anda sudah benar.
Setelah memperoleh skor kekuatan bisnis untuk masing-masing SBU, dilema selanjutnya adalah: bagaimana menerjemahkan skor-skor tersebut ke dalam kategori rendah, sedang dan tinggi? Ambil pola SBU Aman. Dengan skor 4.7, termasuk kategori mana kekuatan bisnis SBU ini, apakah rendah, sedang atau tinggi? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, kita gunakan hukum umum terkait semantic differential scale sebagai berikut. Pertama-tama, dalam skala rating yang digunakan, angka terendah ialah 1 dan tertinggi 7, selisihnya 7-1=6. Bagi tiga angka 6 tersebut didapat interval=2. Dengan demikian, bila skor ialah 1 hingga 3, termasuk rendah. Di atas 3 hingga 5 termasuk sedang dan di atas 5 termasuk tinggi. Secara matematis penulisannya adalah: 1 ≤X≤3=rendah, 3<X≤5=sedang, dan X>5=tinggi, di mana X ialah skor kekuatan bisnis. Cara yang sama dilakukan untuk menerjemahkan skor daya tarik industri. Dengan demikian kita sanggup memetakan seluruh SBU ke dalam matrik GE, menyerupai diperlihatkan pada Gambar 2-2. Ukuran bulat menyatakan besar-kecilnya penjualan SBU.
Sekarang kita sudah mengetahui posisi masing-masing SBU. Pertanyaan selanjutnya ialah apa yang dilakukan korporasi pada setiap SBU? Matrik GE menyediakan tanggapan atas pertanyaan tersebut, menyerupai ditampilkan pada Gambar 2-4. Terlihat bahwa matrik GE mengatakan instruksi terang pada setiap sel. Kita ambil SBU “Aman” sebagai contoh. Pada Gambar II-2 diperlihatkan bahwa SBU ini berada pada sel 1, yang ditandai oleh.daya tarik industry yang tinggi dan kekuatan bisnis yang tinggi. Strategi yang diberikan matrik GE untuk SBU ini adalah: (1) lakukan investasi maksimum, (2) lakukan diversifikasi, (3) konsolidasikan posisi biar focus dengan sumberdaya yang dimiliki dan (4) laba sebagian diinvestasikan kembali untuk memaksimalkan pangsa pasar. Untuk SBU “Abadi”, instruksi taktik yang diberikan matrik GE adalah: (1) lakukan investasi yang benar-benar penting, (2) siap-siap untuk menutup perjuangan dan (3) alihkan sumberdaya pada segmen-segmen yang lebih menarik.
========
Latihan: Periksa instruksi taktik bagi keenam SBU lainnya. Petunjuk: Gunakan Gambar 2.3 sebagai titik awal. Kemudian, periksa taktik bagi masing-masing SBU pada Gambar 2.4, sesuai posisi masing-masing SBU pada Gambar 2.3.
========
d. Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh
Strategi stabilitas ialah sebuah taktik korporasi yang bercirikan tidak adanya perubahan yang berarti dalam hal-hal yang sedang dikerjakan oleh organisasi pada dikala ini.
Sedangkan taktik pembaharuan ialah sebuah taktik korporasi yang didisain untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan organisasi yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Menurut mereka, ada dua pilihan taktik pembaharuan yaitu taktik pengurangan (retrenchment strategy) yang bersifat jangka pendek dan taktik berbalik arah (turnaround strategy) untuk masalah-masalah kinerja organisasi yang lebih serius.
Strategi bertumbuh ialah sebuah taktik korporasi yang digunakan bila sebuah organisasi ingin bertumbuh baik dengan cara menambah jumlah produk yang ditawarkannya atau memperluas pasar yang dilayaninya, baik melalui bisnis atau bisnis-bisnisnya yang ada kini ataupun melalui bisnis atau bisnis-bisnis baru. Dengan gaya bahasa berbeda Kotler dan Keller (2006) menyatakan bahwa apabila terjadi kesenjangan antara “portofolio penjualan yang diprediksi akan terjadi tanpa upaya pertumbuhan” dan “penjualan yang diinginkan (desired sales)”, korporasi memerlukan pertumbuhan untuk mengatasinya. Untuk itu, berdasarkan keduanya, sebuah korporasi sanggup mengidentifikasi kesempatan-kesempatan bertumbuh melalui: (1) bisnis dikala ini (intensive opportunities), (2) bukan bisnis dikala ini tetapi masih berkaitan dengan bisnis dikala ini (integrative opportunities) dan (3) bisnis yang tidak berafiliasi dengan bisnis dikala ini (diversification opportunities).
1) Intensive Growth
Perumusan taktik bertumbuh dengan mengefektifkan kesempatan bisnis dikala ini (intensive growth) sanggup memakai matrik Ansoff (1957). Matrik ini memakai dua dimensi untuk merumuskan strategi, yakni dimensi produk (product) dan pasar (market). Dengan membagi kedua dimensi menjadi: dikala ini (existing) dan gres (new), diperoleh empat strategi. Menurut Kotler dan Keller (2006), tiga taktik di antaranya, yakni penetration strategy, market development strategy dan product development strategy, sanggup digolongkan sebagai taktik bertumbuh melalui intensive opportunities. Strategi keempat, yakni diversification strategy, merupakan taktik bertumbuh melalui diversification opportunities, sesuai dengan namanya.
Market penetration strategy memasarkan produk dikala ini pada pasar dikala ini. Peningkatan produk diharapkan terjadi melalui peningkatan penjualan produk dikala ini dan berarti juga peningkatan pembelian konsumen dikala ini. Peningkatan pembelian konsumen dikala ini untuk produk dikala ini hanya sanggup terjadi melalui konsumsi yang lebih banyak (more usage) (misalnya keramas dua kali sehari menjadi keramas setiap hari) dan pangsa pangsa pasar lebih besar. Untuk memperoleh tujuan tersebut perusahaan sanggup melalukan promosi, repositioning, modifikasi produk maupun peningkatan kualitas produk.
Dalam market development strategy penjualan dinaikkan dengan memasarkan produk-produk dikala ini pada segmen pasar yang baru. Langkah tersebut sanggup dilakukan melalui ekspor, pemasaran ke wilayah serta segmen baru. Langkah terakhir, yakni ‘pemasaran ke segmen baru’, merupakan sebuah bentuk ‘resegmentation’ yang tentunya juga perlu diikuti oleh ‘repositioning’. Misalnya, sebuah sepeda motor yang sebelumnya ditujukan untuk perempuan, dirubah sasarannya menjadi bagi ‘perempuan dan laki-laki’.
Strategi bertumbuh melalui product development strategy dilakukan dengan mengatakan produk gres kepada konsumen dikala ini. Tujuannya ialah untuk meningkatkan pasar dompet (share of wallet) konsumen. Untuk produk-produk yang sering dibeli dan konsumen menginginkan variasi produk-produk yang dibelinya (seperti mi instan) pendekatan ini efektif. Untuk itu perusahaan perlu berinovasi untuk menemukan produk baru.
2) Diversivication Growth
Strategi diversifikasi cocok (make sense) apabila ada kesempatan di luar bisnis dikala ini yang digeluguti korporasi. Sebuah kesempatan yang baik diperoleh apabila industri menarik dan korporasi mempunyai sumberdaya yang diperlukan.
Ada beberapa variasi taktik diversifikasi yang sanggup dilakukan perusahaan. Pertama ialah coencentric diversification, yakni: apabila dalam memasuki industri baru, korporasi membuat produk gres yang secara teknologi berkaitan dengan produk yang sudah ada atau secara pemasaran bersinergi dengan pemasaran dikala ini, sekalipun produk gres tersebut menarik bagi segmen konsumen yang berbeda. Kedua ialah horizontal strategy, yakni taktik diversifikasi di mana produk gres tidak mempunyai kaitan teknologi dengan produk dikala ini, sekalipun sanggup menarik konsumen dikala ini. Conglomerate strategy ialah yang ketiga, yakni diversifikasi, di mana korporasi memasuki bisnis baru, yang secara teknologi, produk maupun pasar tidak mempunyai keterkaitan dengan bisnis dikala ini.
c) Integrative Growth
Cara lain untuk memperoleh pertumbuhan ialah melalui pertumbuhan integratif (integrative growth), yang sanggup dilakukan ke belakang (backward integration), ke depan (forward integration) dan ke samping (horizontal integration). Grup Indofood melaksanakan forward integration. Selain menghasil produk-produk makanan, grup ini juga mempunyai biro Indomarco dan pengecer Indomart. Integrasi horisontal ialah mengakuisisi perusahaan-perusahaan sejenis, contohnya Goup MNC mengakuisisi Global TV serta TPI yang kini dinamakan MNC TV.
Terkait dengan taktik pertumbuhan korporasi, yang menarik adalah: apakah ketiga taktik sanggup dilakukan sekaligus? Kotler dan Keller (2006) menyatakan ketiga taktik tersebut sanggup dilakukan sendiri-sendiri maupun kombinasi dua atau tiga taktik sekaligus. Titik berangkatnya ialah kesenjangan penjualan korporasi yang diprediksi dan yang diharapkan. Pilihan yang tersedia bagi korporasi ialah dengan taktik apa kesenjangan tersebut diatasi paling efektif? Jawabannya tentu bisa merujuk pada satu, dua atau tiga taktik sekaligus.
Sumber https://www.bilsonsimamora.com
