√ The Essence Of Strategy

Anda tentu kenal teh botol Sosro. Produk ini berada dalam korporasi PT. Anggada Putra Rekso Mulia, yang menjadi induk (holding company) bagi dua anak perusahaan, yaitu PT. Sinar Sosro, yang mengurusi produk minuman siap minum dan PT. Gunung Slamat, yang mengurusi bubuk teh. PT. Sinar Sosro mengelola produk-produk berlogo Sosro, yaitu Teh Botol Sosro, Sosro Joy Green Tea, Fruit Tea Sosro dan Teh Celup Sosro. Selain teh, produk-produk lain yang dikelola perusahaan ini adalah: Happy Jus, Country Choice, TEBS, S-Tea dan Prim-A. PT. Gunung Slamet mengelola produk-produk bubuk teh, menyerupai Teh Cap Botol, Teh Cap Poci, Teh Celup Sosro, Teh Cap Sadel, Teh Cap Terompet, Teh Cap Sepatu dan Teh Cap Berko. Lihat gambar di bawah. Kalau kurang terperinci lihat gambarnya 

Yang menarik adalah: apa yang diurusi PT. Anggada Putra Rekso Mulia sebagai induk perusahaan (holding company)? Tentu induk perusahaan itu ada gunanya, kalau tidak ada, tidak perlu PT. Sinar Sosro dan PT. Gunung Slamet digabung dalam satu korporasi. Biarkan saja keduanya beroperasi sendiri-sendiri.

Pertanyaan menarik juga akan muncul apabila kita fokus pada anak perusahaan. Mari kita perhatikan PT. Sinar Sosro. Banyak merek yang ditawarkan perusahaan ini. Coba pikirkan,  bagaimana PT. Sinar Sosro mengatur seni administrasi pemasaran masing-masing merek?  Pertanyaan yang sama juga sanggup diajukan untuk PT. Gunung Slamet.

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, mari kita pelajari hirarki perusahaan. Dalam teori dikenal tiga tingkat perusahaan, yakni korporasi (corporation), unit bisnis strategis (strategic business unit) dan produk (products) atau fungsi (function).  Perencanaan pada masing-masing tingkat organisasi berbeda, akan tetapi terkait satu sama lain.

Strategi yakni kata yang sangat sering kita ucapkan, namun apabila ditanyakan artinya, tidak semua orang sanggup menjawab dengan tepat, apalagi bila yang diminta yakni balasan ilmiah. Bagian ini bertujuan mengatakan balasan dimaksud.  Bagian ini juga membuka pengertian kita ihwal kata-kata yang sangat sering dijumpai tetapi jarang dijelaskan, yaitu strategis (strategic). Dengan demikian kita sanggup membedakan pemasaran strategis (strategic marketing) dan seni administrasi pemasaran (marketing strategy), yang dibahas di belakang nanti.

Mintzberg (1987a) menyatakan adanya lima pengertian strategi, yaitu seni administrasi sebagai planning (plan), siasat (ploy), pola (pattern), posisi (position) dan perspektif (perspective). White (2004) menyatakan adanya 14 pengertian dasar strategi. Pertama-tama dibahas terlebih dahulu pendapat Mintzberg (1987a), sesudah itu gres diuraikan pendapat White (2004).

Strategi berdasarkan Mintzberg (1987a)

Strategi sebagai Rencana

Menurut Mintzberg (1987a), seni administrasi sanggup dikatakan sebagai planning alasannya yakni di dalamnya terdapat pilihan-pilihan tindakan (course of actions) yang ditetapkan dengan sengaja, termasuk panduan ihwal cara-cara bertindak sesuai situasi.  Dalam pengertian ini, ada dua karakteristik penting strategi, yaitu: seni administrasi dibuat sebelum tindakan dan  sengaja dibuat untuk tujuan jelas.

Sebagai rencana, seni administrasi sanggup bersifat umum (general), bisa pula spesifik. Dalam wujudnya yang spesifik, seni administrasi sebagai planning sanggup mengambil wujud sebagai siasat (ploy). Misalnya, pengumuman sebuah distributor tunggal pemegang merek (ATPM) ihwal peningkatan kapasitas pabrik di Indonesia, dari tiga juta unit menjadi empat juta unit per tahun, sanggup mengurungkan niat perusahaan lain yang menjadi saingannya untuk menambah kapasitas pabrik (motorplus.otomotifnet.com).

Strategi sebagai Pola

Apakah sebagai planning umum atau spesifik (siasat), sebuah seni administrasi dimaksudkan biar sanggup diterapkan. Maksudnya, seni administrasi pada kesannya akan berujung pada serangkaian tindakan atau perilaku.  Karena didasarkan pada satu rencana, maka tindakan-tindakan tersebut mempunyai pola yang sama. Misalnya, warna Ferari yakni merah yang dikenal dengan merah ferari. Warna ini menjadi seni administrasi pemasaran kendaraan beroda empat itu, sehingga menghasilkan suatu pola bahwa mobil-mobil Ferrari yakni berwarna merah.

Berdasarkan pengertian ini, kita sanggup mempelajari seni administrasi sebuah perusahaan berdasarkan pola-pola tindakannya. Misalnya, Kawasaki Motor Indonesia, yang hingga ketika ini hanya mengedepankan sepeda motor sport, khususnya Ninja series, sanggup dikatakan memakai seni administrasi fokus, alasannya yakni terkonsentrasi pada satu kategori produk saja. Sampai ketika ini KMI tidak memasarkan skutik. Sepeda motor jenis bebek  yang dipasarkan pun masih mempunyai kesan sport, yaitu Kawasaki Athlete dan Kawasaki C-130.

Menurut Mitzberg (1987a), setiap tindakan yang mempunyai pola sanggup dianggap sebagai strategi. Karena tindakan bisnis tidak terbatas, maka seni administrasi juga tidak terbatas. Pola mana yang kita simpulkan sebagai seni administrasi tergantung pada tindakan mana yang penting bagi perusahaan. Oleh alasannya yakni itu, dalam pendekatan ini, pembagian tindakan sebagai ‘strategis’ dan ‘taktikal’ tidak tepat. Yang sempurna yakni “lebih strategis” dan “kurang strategis”. Lebih atau kurang strategis dimaksud terkait dengan pada penting-tidaknya suatu tindakan bagi keberhasilan bisnis sebuah perusahaan.

Strategi sebagai Posisi

Strategi sebagai posisi berkaitan dengan bagaimana perusahaan menempatkan diri dalam lingkungannya. Dalam pengertian ini, seni administrasi memoderasi relasi antara lingkungan dengan perusahaan. Artinya, dengan strategi, perusahaan sanggup mempunyai posisi yang nyaman dan tanpa strategi, perusahaan menghadapi resiko bisnis yang lebih besar.

Menurut Mintzberg (1987a), dalam pengertian demikian, seni administrasi menjadi domain produk-market, yang diartikan Craven dan Piercy (2009) sebagai sekumpulan produk, contohnya banyak sekali merek pasta gigi, yang sanggup dipilih atau yang sanggup memuaskan kebutuhan konsumen yang sama.

Lima kekuatan yang mempengaruhi posisi kompetitif sebuah perusahaan juga sanggup dipandang dari sisi ini. Sebagaimana diketahui, tahun 1980, Porter menyatakan bahwa apa yang dialami perusahaan dalam bisnisnya dipengaruhi oleh keputusan ihwal industri apa atau segmen apa dalam industri yang dipilih perusahaan. Porter menyatakan adanya lima kekuatan yangdihadapi perusahaan dalam setiap industri di mana  ia berada, yakni: (1) tingkat persaingan di antara perusahaan-perusahaan sejenis yang bersaing satu sama lain (rivalry among competitors), (2) ancaman pendatang gres (threat of new entrants), (3) kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers bargaining power), (4) kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyers) dan (5) ancaman produk pengganti (threat of substitute products) (Gambar 2.2). Sebagai contoh, faktor yang paling memilih keuntungan, bahkan hidup-mati (survival) pabrik pembuat sepatu Nike yang berada di Tangerang yakni kekuatan tawar-menawar pembeli, yakni Nike Corporation yang dikendalikan dari Amerika Serikat.  Contoh lain, faktor yang menurunkan skala bisnis PT. Pos Indonesia yakni produk pengganti: pengiriman surat digantikan oleh short message service (SMS), facebook dan email, sedangkan layanan pengiriman wessel digantikan oleh transfer antar bank.

Strategi sebagai Perspektif

Keempat pengertian seni administrasi di atas (strategi sebagai rencana, siasat, pola dan posisi) mempunyai ciri yang sama, yakni perusahaan menyidik faktor di luar perusahaan. Pengertian seni administrasi yang kelima, yakni seni administrasi sebagai perspektif, berorientasi pada faktor internal perusahaan. Dalam pengertian ini, seni administrasi yakni cara ‘manajemen’ berpersepsi.  Sebagai contoh, sebagian perusahaan yakni trendsetter yang agresif, mereka membuat teknologi gres dan memanfaatkan pasar-pasar baru. Pada sisi lain ada juga perusahaan-perusahaan yang berpandangan dunia sekitarnya sudah terbentuk dan stabil, mereka berusaha memproteksi segmen yang telah dikuasai dan berusaha untuk mengejar efisiensi produksi.

Konsep seni administrasi dalam pengertian ini menyerupai dengan konsep kepribadian dalam individu, yakni cara-cara untuk merespon stimuli yang berasal dari lingkungan secara berbeda dan terintegrasi (Schifman dan Kanuk, 2007).  Makanya dalam persaingan dikenal pesaing buruk atau berbahaya dan yang berangasan (Chen, 1996). Tentu, kebalikannya ada juga pesaing baik atau tidak berbahaya serta tidak agresif. Pesaing yang baik yakni mereka yang mengikuti aturan-aturan industri, membuat perkiraan masuk logika ihwal potensi pertumbuhan industri, memutuskan harga yang masuk logika (reasonable) dari segi biaya, menyukai industri yang sehat, membatasi diri pada segmen tertentu dari pasar, dan puas terhadap pangsa pasar dan laba ketika ini. Pada sisi lain, pesaing buruk mempunyai ciri-ciri: berusaha merebut pangsa pasar perusahaan lain, dalam iklannya menjelek-jelekkan produk pesaing, membangun pabrik dengan kapasitas berlebih dan mengganggu keseimbangan industri.

Perspektif kelima ini memperlihatkan bahwa seni administrasi yakni sebuah konsep yang tersebar dalam (mind) benak orang-orang yang berkepentingan dengannya.  Sebagai perspektif yang dimiliki bersama, seni administrasi dalam pengertian ini juga mempunyai keterkaitan dengan budaya, idologi atau paradigm.  Gambaran lainnya yakni cara berpikir kolektif (collective minds), yakni keterkaitan individu-individu melalui cara berpikir dan berperilaku yang sama.

Pengertian Strategi berdasarkan White (2004)

Strategi sebagai desain (strategy as design): Dalam pengertian ini, seni administrasi dimaksudkan untuk menyesuaikan kemampuan organisasi dengan kesempatan lingkungan (to fit organizational capability with environmental opportunity). Strategi dalam pengertian ini mengandalkan analisis SWOT. Yang dipilih yakni desain organisasi paling sesuai. Pengertian ini mayoritas pada tahun 1970-an.

Strategi sebagai Rencana (Strategy as Plan): Tujuan seni administrasi dalam pengertian ini yakni merencanakan (to plan) atau planning alokasi sumberdaya paling baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam jangka waktu tertentu.

Strategi sebagai Pemosisian (Strategy as Positioning): Sama menyerupai telah dikatakan Mintzberg (1987), seni administrasi dalam pengertian ini mempunyai tujuan untuk menemukan sektor atau industri untuk dimasuki, menemukan pasar paling baik (best market) kemudian berkonsentrasi pada kegiatan-kegiatan penciptaan nilai (value-adding activities). Ini merupakan pengertian mayoritas pada tahun 1980-an.

Strategi sebagai Kewirausahaan (Strategy as Enterpreneurship): Dalam pengertian ini, seni administrasi dianggap sebagai hasil karya pemimpin, atau andal strategi, yang bertanggung jawab mengendalikan organisasi serta menginspirasi visi pada seluruh perusahaan. Orang menyerupai biasanya memakai intuisi dan imajinasi, alasannya yakni itu, secara tidak langsung, seni administrasi mencerminkan aksara pemimpin.

Strategi sebagai refleksi budaya organisasi atau jaringan sosial (strategy as the reflection of an organizational cultural or social web). Dalam pengertian ini, seni administrasi dianggap sebagai proses sosial dan dibuat secara alami oleh budaya organisasi. Pandangan ini muncul tahun 1960-an sebagai respon terhadap pandangan bisnis sebagai ekonomi murni.  Pada tahun 1980-an pandangan ini mengemuka lagi alasannya yakni dunia terkesan dengan budaya bisnis Jepang. Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan bentuk paling mutakhir dari pandangan ini.

Strategi sebagai proses politik (strategy as political process): Strategi ditentukan oleh seseorang yang mempunyai kekuasaan. Mengelola kekuasan berarti pula mengelola strategi. Strategi merupakan hasil perundingan kepentingan-kepentingan para stakeholders yang berbeda.

Strategi sebagai proses pembelajaran (strategy as a learning process). Strategi muncul dari proses inovasi dan pembelajaran. Setiap orang dalam perusahaan sanggup menjadi bab pembuat strategi. Saran dan input dikumpulkan dari seluruh bab organisasi dan selanjutnya diolah untuk merumuskan strategi.

Strategi sebagai proses episodik atau transformatif (strategy as an episodic or transformative process). Strategi dikembangkan apabila situasi tertentu membutuhkannya. Menurut pemikiran ini, semua pendekatan sanggup dipakai apabila situasi perusahaan membutuhkannya.

Strategi sebagai lisan psikologi kognitif (strategy as an expression of cognitive psychology). Dalam pengertian ini, seni administrasi yakni hasil proses berpikir pada pembuat strategi. Yang menarik yakni pemikiran yang berbeda-beda dari individu-individu pembuat seni administrasi menghasilkan satu pemikiran, yakni seni administrasi yang disepakati.

Strategi sebagai permainan retorika dan bahasa (strategy as consisting in rethoric or a language game). Dalam pengertian ini, seni administrasi yakni cara membahasakan pemikiran-pemikiran strategis. Tentunya, retorika yang dihasilkan sanggup menginspirasi seluruh bab perusahaan.

Strategi sebagai penyesuaian reaktif terhadap keadaan lingkungan (strategy as reactive adaptation to environmental circumstances). Strategi dibuat sebagai reaksi terhadap lingkungan. Menurut pemikiran ini penyesuaian merupakan kunci keberhasilan. Pemikiran ini mewarnai pemikiran-pemikiran lainnya.

Strategi sebagai lisan watak atau psikologi moral (strategy as an expression of ethics or moral psychology). Strategi dalam pengertian ini yakni ekspansi alami nilai-nilai pembuat seni administrasi dan dimaksudkan untuk memuaskan tujuan para stakeholders. Strategi berkaitan dengan bagaimana berperilaku etis dan mengatakan reputasi yang baik bagi perusahaan (misalnya seni administrasi CSR).

Strategi sebagai aplikasi sistematis dari rasionalitas (strategy as the systematic application of rationality). Strategi merupakan rasionalitas terapan (applied rationality) bagi organisasi bisnis. Konsekuensinya, intuisi tidak diperhitungkan sebagai strategi.

Strategi sebagai hukum sederhana (strategy as a simple rule). Strategi dalam pengertian ini dirumuskan berdasarkan pengalaman dan merupakan penerapan aturan-aturan sederhana.  Aturan-aturan tersebut muncul dari hasil generalisasi atas fenomena berulang yang dialami perusahaan atau perusahaan lain. Misalnya, dalam menghadapi penurunan penjualan produk ketika ini, sebuah perusahaan memakai seni administrasi diversifikasi (membuat produk gres untuk pasar yang berbeda). Pembuatan seni administrasi ini didasarkan pada hukum sederhana “jika, maka”: Jika perusahaan memakai seni administrasi diversifikasi, maka penjualan akan meningkat. Aturan tersebut dibuat alasannya yakni perusahaan atau perusahaan lain sudah membuktikannya pada masa lampau.

Kenapa Strategi Diperlukan?

Menurut Mintzberg (1987b), seni administrasi diharapkan untuk memutuskan arah (setting direction), memusatkan perjuangan (focus effort), mendefenisikan organisasi (defining the organization), dan mengatakan konsistensi (providing consistency).  Sehubungan dengan penetapan arah, Mintzberg (1987b:25) menyatakan: “organisasi membutuhkan seni administrasi untuk memutuskan arah bagi mereka sendiri dan untuk mengalahkan (outsmart) pesaing atau setidaknya memungkinkan mereka untuk bermanuver dalam lingkungan yang berbahaya”.   Strategi diterjemahkan ke dalam taktik atau day to day business activities. Dengan seni administrasi perusahaan mempunyai arah yang terperinci praktek-praktek bisnisnya. Taktik bisa salah, akan tetapi dengan strategi, diharapkan sebagian besar taktik dilakukan dengan tepat.

Organisasi yakni kumpulan individu yang masing-masing punya cara-cara tersendiri untuk melaksanakan sesuatu. Namun, acara perusahaan yakni tindakan kolektif (collective action) individu. Strategi sanggup memusatkan serta meng-koordinasi perjuangan (effort) individu-individu.  Sebagai contoh, seni administrasi sebuah perusahaan pengiriman paket  yakni kecepatan dan ketepatan pengiriman paket. Perusahaan itu membuat slogan begini: “Every second count”.  Dengan seni administrasi tersebut, perjuangan setiap individu dalam perusahaan tersebut, contohnya sales representatif, pengepak, pengemudi, pengirim, sistem informasi, dan lain-lain, akan bekerja demi ketepatan dan kecepatan pengiriman tersebut.  Contoh lain, sebuah perusahaan pembuat donat membuat seni administrasi yang dinyatakan secara sederhana: fashionable donats.  Dengan seni administrasi tersebut, maka para pekerja perusahaan, menyerupai pengadaan materi baku, tukang masak, pengepak, cleaning service, dan lain-lain, akan berusaha untuk membuat donat serta outlet-nya yang fashionable.

Strategi dibutuhkan untuk menjelaskan pada bisnis apa perusahaan bergerak atau bahasa populernya adalah: “In what business are we?”  Sebuah perusahaan yang konsisten membuat sepeda motor sepeda motor besar (moge) dengan harga yang mahal, melalui strateginya, sanggup menyatakan: “Kami berada pada bisnis status sosial”.  Perusahaan tersebut memperlihatkan status sosial melalui produk-produknya yang berharga mahal, tidak lagi sekedar sepeda motor ataupun alat transportasi.

Pengertian seni administrasi sebagai penyederhaan konsep sanggup mengatakan alasan lain kenapa seni administrasi diharapkan untuk mengatakan konsistensi.  Menurut Mintzberg (1987b), seni administrasi dibutuhkan untuk mengurangi ketidakpastian dan untuk mengatakan konsistensi, untuk membantu pembelajaran, memuaskan kebutuhan urutan-urutan (order) pengertian dan mempromosikan efisiensi dalam situasi yang stabil.  Pernyataan yang sulit dimengerti ini dijelaskan sebagai berikut.  Strategi menyerupai dengan pengembangan teori. Dengan sifat tersebut, seni administrasi adalah: (1) generalisasi fenomena atau membuat fenomena yang teratur menjadi teratur dan (2) sanggup memprediksi apa yang akan terjadi.

Dengan sifat yang pertama, perusahaan akan tetap fokus pada fenomena umum yang mendasari seni administrasi walaupun terdapat variasi fenomena sebenarnya. Misalnya, produsen donat yang memakai seni administrasi fashion donat didasarkan pada fenomena bahwa sebagian kalangan menyukai donat berpenampilan menarik. Katakanlah suatu waktu muncul krisis ekonomi yang menurunkan daya beli masyarakat. Perusahaan itu tidak lantas berpaling pada seni administrasi baru, yakni membuat donat murah biar terjangkau oleh masyarakat. Perusahaan itu akan tetap konsisten dengan strateginya.

Sifat prediktif strategi, sebagaimana dalam teori, menyatakan bahwa perusahaan sanggup memprediksi konsekuensi setiap fenomena. Kemampuan ini dihasilkan melalui pembelajaran. Dengan kemampuan tersebut, perusahaan tidak perlu melaksanakan analisis setiap kali menemukan fenomena gres atau perubahan lingkungan.  Misalnya, perusahaan-perusahaan yang sudah berpengalaman ihwal peluncuran sepeda motor gres sudah sanggup memprediksi bahwa penjualan pada tiga bulan pertama tidak menggambarkan penerimaan konsumen sesunggulnya. Menurut konsep Rogers (1983) Pembelian awal umumnya umumnya dilakukan oleh innovator dan early adopter. Mayoritas konsumen akan menunggu testomoni pembeli awal. Kalau hasilnya baik, konsumen mayoritas akan melaksanakan pembelian.

Perubahan seni administrasi memang dimungkinkan apabila terjadi perubahan lingkungan yang besar. Namun, dengan perubahan tersebut berarti perusahaan mendefenisikan kembali bisnisnya.

Strategi dikaitkan dengan perusahaan. Yang namanya perusahaan mempunyai banyak sekali tingkatan. Yang terkenal yakni tiga tingkatan perusahaan, yaitu korporasi, bisnis dan fungsi. Apabila fungsi dimaksud yakni pemasaran, seni administrasi juga mempunyai tiga tingkatan, yaitu seni administrasi korporasi, seni administrasi bisnis dan seni administrasi pemasaran. Berikut ini ketiga seni administrasi tersebut dijelaskan.

REFERENSI

Mintzberg, H. (1987a). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review; Fall; 30, 1; ABI/INFORM Global,  11-24.

Mintzberg, H. (1987b). The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies. California Management Review; 30, 1, 25-32.

Porter, M. E. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York.

White, C. (2004). Strategic Management. McMillan Publishing Inc.: New York.

 

Klik to Download or Print

Sumber https://www.bilsonsimamora.com

√ Apa Itu Analisis Multivariat?

 Zikmund, Babin, Carr and Griffin (2013)  mengatakan bahwa menurut banyaknya variabel yang dilibatkan, analisis sanggup dibagi menjadi tiga tingkatan.  Bila hanya ada satu variabel yang dilibatkan, namanya ialah analisis univariat.  Misalnya, analisis tingkat kepuasan konsumen terhadap Indomie. Kalau ada dua variabel yang dilibatkan, dinamakan analisis itu analisis bivariat.  Misalnya, analisis efek antara jumlah anggota keluarga (variabel 1) dengan daerah berlibur yang dipilih (variabel 2).  Kalau lebih dari dua variabel yang terlibat, maka analisis yang dilakukan, dinamakan analisis multivariat.  Pada analisis di atas, kita tambahkan variabel baru, contohnya pendapatan dan rata-rata usia anak.  Maka, analisis yang kita lakukan menjadi: Analisis efek jumlah anggota keluarga, pendapatan keluarga dan rata-rata usia anak terhadap pilihan tembat berlibur.

Kalau pengertian analisis multivariat sesederhana itu pembahasan kita sudah selesai, tak perlu satu kepingan khusus untuk menjelaskannya. Ternyata, bagi Hair et al. (2006) pengertian analisis multivariat tidak sesederhana itu.  Bahkan, mereka merasa tidak gampang mengartikannya. “Multivariat analysis is not ease to define”, kata mereka. Untuk memudahkan pemahaman, secara umum mereka mengartikan bahwa analisis multivariat ialah metoda-metoda statistik yang mengolah beberapa pengukuran (measurement) menyangkut individu atau objek sekaligus (simultaneously).  Dengan pengertian ini, maka analisis multivariat merupakan ekspansi dari analisis univariat dan bivariate (Hair et al., 2006).  Dalam regresi (yang merupakan pola analisis bivariat), kalau variabel independen (yaitu X) hanya ada satu, maka analisis yang kita lakukan ialah regresi sederhana (simple regression).  Begitu kita tambahkan satu lagi variabel independen, maka variabel yang dianalisis kini menjadi tiga, yaitu satu variabel dependen dan dua variabel independen. Otomatis analisis yang kita lakukan berubah kategori menjadi analisis multivariat.

Dalam regresi memang sanggup kita terima bahwa regresi multivariat ialah ekspansi regresi bivariat.  Namun, beberapa teknik multivariate (selain regresi), sama sekali bukan ekspansi analisis bivariat.  Ambil pola analisis faktor.  Analisis ini sejatinya ialah teknik multivariat.  Analisis ini tidak sanggup dirubah menjadi analisis bivariat, apalagi menjadi analisis univariat, sebagaimana dalam regresi.  Dalam regresi, memang kita sanggup mengurangi jumlah variabel dengan tujuan memperoleh persamaan terbaik.  Jadi,  analisis yang awalnya multivariat, bisa saja menjadi bivariat dalam regresi.

Tentang apa itu analisis multivariat, belum ada komitmen yang niscaya di antara para ahli.  Beberapa jago menyederhanakan pengertian analisis multivariat sebagai hubungan antara (between) atau di antara (among) lebih dari dua variabel.  Yang lain menggu-nakan istilah itu kalau aneka macam variabel (multiple variable) yang digunakan mempunyai distribusi multivariat normal.  Sebetulnya, supaya benar-benar multivariat, semua variabel harus acak (random), terdapat interrelasi sesamanya, dan imbas masing-masing variabel secara sendiri-sendiri sulit diinterpretasi.

Beberapa jago lain menyampaikan bahwa tujuan analisis multivariat ialah mengukur, menunjukan dan memprediksi tingkat hubungan (the deggre of relationship) di antara variat-variat (tentang apa itu variat dijelaskan pada kepingan berikutnya).  Jadi, abjad multivariat tidak sekedar didasarkan pada jumlah variabel atau observasi yang dilibatkan dalam analisis, akan tetapi juga pada kombinasi berganda (multiple combination) antar variat.  Mengambil inspirasi dari Hair, et. al. (2006), pada buku ini, pengertian multivariat tidak kaku.  Apa saja bentuk-bentuk analisis yang memakai banyak variabel dan variat, dalam buku ini, dimasukkan sebagai analisis multivariat.

 

Variat Versus Variabel

 

Kita tentu  terbiasa dengan istilah variabel (variable), sehingga begitu bertemu istilah multivariate, pertanyaan yang menggelitik adalah: “Apa itu variat?  Apakah variat sama dengan variabel?”  Jawabnya: tidak sama.  Variabel ialah karakteristik, sifat, simbol atau atribut yang diukur, yang kepadanya diberi nilai (Zikmund et al. 2013).  Pada setiap kasus, nilai variabel beragam, sehingga Sekaran (2000) menyederhanakan variabel sebagai aspek yang mempunyai bermacam-macam nilai. Aspek sendiri ialah kepingan dari fenomena yang sanggup diamati.

Variat (variate) ialah kombinasi linier variabel-variabel yang penentuannya dilakukan secara empiris.  Pengaruh setiap variabel tidak sama dan ditentukan menurut bobot yang dimiliki. Bobot ini ditentukan oleh teknik multivariat yang dipakai.

Variat dari sejumlah variabel yang telah diberi bobot (weigthed variables) sanggup dinyatakan sebagai:

 

	Nilai variat = w1X1+w2X2+w3X3+…+wnXn

 

 

 

 

Di mana X_n ialah variabel yang diobservasi dan w_n ialah bobot yang ditentukan melalui teknik multivariat teknik.

Hasilnya ialah sebuah nilai yang paling baik merepresentasikan semua variabel, sesuai dengan tujuan analisis multivariat.  Dalam regresi berganda, nilai variat ialah sebuah nilai yang berkorelasi paling tinggi dengan variabel yang diprediksi.  Misalnya, kita ingin melihat efek usia, tingkat pendidikan dan motivasi terhadap tingkat penjualan seorang wiraniaga (penjualan sebenarnya).   Dengan regresi, kita akan memperoleh penjualan menurut rumus.  Itulah nilai variat.  Teknik regresi akan menghasilkan nilai variat yang berkorelasi paling tinggi dengan penjualan sebenarnya.

Teknik-teknik lain juga memakai prinsip yang sama.  Semua teknik mengombinasikan variabel-variabel yang dilibatkan sedemikian supaya memperoleh nilai variat yang paling baik menggambarkan keadaan sebenarnya.  Penjelasan wacana bagaimana seluk-beluk teknik-teknik tersebut disajikan pada bab-bab selanjutnya.

Variat Versus Atribut

Dari segi istilah, terperinci tidak ada kesamaan suara atau arti antara ‘variat’ dan ‘atribut’.  Namun, lantaran sama-sama memakai banyak variabel, perlu diberi klarifikasi bahwa keduanya tidak sama.

Dalam pemasaran, memang banyak sifat atau karakteristik yang didekati dengan aneka macam atribut, menyerupai kepuasan, sikap, preferensi, perceived quality, asosiasi merek dan brand image. Namun, perhitungan yang digunakan untuk mencari sebuah angka yang menyatakan sifat-sifat tersebut, sama sekali bukan multivariat, alasannya di dalamnya tidak terdapat kombinasi linier variabel-variabel yang diberi bobot.

Memang ada di antara teknik-teknik multiatribut yang memiliki  persamaan, menyerupai model perilaku Fishbein,  model perilaku poin ideal dan model preferensi compensatory.  Namun, yang dilakukan dalam persamaan-persamaan itu hanya matematika sederhana berupa penjumlahan dan per kalian.

Dengan klarifikasi ini diharapkan supaya para peneliti tidak menganggap teknik-teknik multiatribut sebagai teknik-tektik multivariat.

Untuk lebih jelasnya, di bawah ini disajikan sekilas pandang teknik-teknik analisis multivariat yang dibahas dalam buku ini.

 

Tipe-tipe Analisis Multivariat

 

Analisis multivariate selalu berkembang.  Berbagai teknik yang telah diterima secara luas adalah: (1) principal components dan commonfactors analysis, (2) multiple regression dan multiple correlation, (3) multiple discriminant analysis, (4) multivariate analysis of variance dan covariance, (5) conjoint analysis, (6) canonical correlation, (7) cluster analysis, (8) multidimension scaling, (9) correspondence analysis dan (10) structural equation modelling (SEM).

 

 

Analisis Faktor

Analisis faktor, yang mencakup principal component analysis (PCA) dan common factor analysis (CFA) ialah pendekatan statistik yang sanggup digunakan untuk menganalisis “interrelationship” sejumlah (besar) variabel dan untuk menjelaskan dimensi-dimensi (disebut faktor) apakah yang melandasi variabel-variabel tersebut.

Tujuan PCA ialah memadatkan sejumlah besar info dari sejumlah variabel orisinil menjadi sejumlah kecil faktor dengan impian info yang hilang dalam proses ini minimal.  Misalnya, cara pembayaran, besarnya diskon, harga akhir, kemudahan mendapat produk, mungkin saja sanggup disatukan menjadi faktor biaya. Carlson (2011) misalnya, untuk menemukan 12 indikator Psychological Sense of Brand Community, melaksanakan analisis faktor terhadap 37 variabel penelitian. Untuk menemukan lima dimensi kualitas layanan, Parasumaraman, Zeithalm dan Berry (1985) juga melaksanakan analisis faktor terhadap puluhan variabel.

Tujuan CFA ialah untuk mengonfirmasi apakah sejumlah variabel yang telah dispesifikasi sebagai satu kelompok benar satu kelompok. Misalnya, dalam  meneliti keterlibatan terhadap toko, kita memakai empat variabel, yaitu: (1) tingkat kepentingan produk-produk yang dijual dalam bagi pembeli, (2) relevansi produk-produk dalam toko bagi pembeli dan (3) kepedulian pembeli pada produk-produk yang dijual dalam toko. Katakanlah kita ingin memakai variabel yang sama. Setelah penelitian dilakukan kita melaksanakan CFA untuk mengonfirmasi apakah ketiga variabel tersebut menggambarkan konstruk yang sama, yaitu keterlibatan terhadap toko.

Regresi Berganda

Regresi berganda merupakan metoda analisis yang sempurna manakala dilema riset mencakup sebuah variabel dependen, datanya metrik, diasumsikan bekerjasama dengan dua atau lebih variabel independen.  Caranya, dengan memprediksi perubahan variabel dependen melalui perubahan variabel-variabel independen.  Aturan yang digunakan ialah jumlah kuadrat terkecil (least squares).

Dengan metoda ini, kita sanggup memprediksi besarnya variabel dependen.  Misalnya, apabila model atau rumusnya sudah ditemukan, penjualan  sanggup diprediksi menurut intensitas iklan, reputasi merek, jumlah toko yang memajang produk, dan jumlah wiraniaga.

Analisis Diskriminan

Kalau variabel dependen merupakan variabel nonmetrik, apakah dikotomi (misalnya pria-wanita) atau multikotomi (anak-anak, remaja, dewasa, lanjut usia), maka MDA sanggup digunakan.  Variabel independen  bersifat metrik. Dengan alat ini,  sampel  dikelompokkan menurut variabel-variabel dependen non-metrik.  Lalu, setiap entitas (misalnya individu), menurut data-data metrik yang dimiliki, diprediki masuk ke kelompok manakah gerangan.  Berdasarkan data-data demografi dan psikografi, dengan alat ini, kita sanggup membedakan, contohnya karakteristik pemegang kartu kredit beresiko tinggi ataukah rendah.

MANOVA dan MANCOVA

Multivariate analysis of variance (MANOVA) ialah teknik statistik yang sanggup digunakan untuk mengeksplor hubungan di antara beberapa variabel independen yang bersifat kategorikal (biasanya disebut perlakuan) dan dua atau leih variabel independen metrik. MANOVA merupakan ekspansi dari ANOVA (univariate analysis of variance).

MANCOVA (multivariate analysis of covariance) sanggup digunakan bersama dengan MANOVA sesudah mengeliminasi imbas setiap ‘variabel independen metrik tak terkontrol’ (yang dinamakan kovariat) pada variabel-variabel dependen.  Prosedur yang sama sanggup ditemukan pada hubungan parsial bivariat (bivariate partial correlation), dimana imbas variabel ketiga dihilangkan dari korelasi.  MANOVA bermanfaat dalam eksperimen. Yang jelas, teknik ini bermanfaat kalau objek penelitian mengalami sejumlah perlakuan. Kemudian, peneliti ingin menguji varian respon menurut perlakuan yang dibuat.

Analisis Konjoin

Katakanlah atribut teh ialah rasa, volume dan harga. Analisis konjoin sanggup menjawab pertanyaan berikut: “Bagaimana tingkat kepentingan atribut-atribut produk berikut?”  Selain itu, kalau masing-masing atribut mempunyai level, melalui analisis ini, kita sanggup mengetahui preferensi konsumen terhadap kombinasi-kombinasi  level atribut yang tersedia.  Karena itu, analisis ini sangat bermanfaat dalam pengembangan produk baru.

Canonical Correlation

Analisis ini sanggup dianggap sebagai ekspansi regresi berganda. Dalam regresi berganda, hanya ada satu variabel dependen metrik.  Dengan hubungan kanonikal, peneliti sanggup menghubungkan beberapa variabel dependen metrik dengan beberapa variabel independen metrik sekaligus.  Teknik ini bekerja dengan cara membuatkan kombinasi linier dari setiap kumpulan variabel (dependen dan independen) untuk memaksimalkan hubungan kedua kumpulan data.

Analisis Klaster

Analisis ini sangat bermanfaat dalam membentuk kelompok-kelompok individu ataupun objek.  Teknik ini digunakan untuk mengelompokkan entitas (individu maupun objek) ke dalam kelompok-kelompok terpisah, menurut kesamaan-kesamaan (similarities) di antara mereka.  Kalau dalam analisis diskriminan,  kelompok-kelompok didefenisikan terlebih dahulu, teknik ini justru mengidentifikasi kelompok-kelompok.

Analisis klaster memerlukan tiga langkah.  Langkah pertama, mengidentifikasi kesamaan atau asosiasi di antara entitas-entitas untuk mengetahui ada berapa grup di dalam sampel.   Langkah kedua merupakan proses kluster sebenarnya.  Setiap entitas dihubungkan dengan kelompok-kelompok atau klaster-klaster yang ada.  Langkah ketiga, menciptakan profil individu atau objek untuk mengetahui komposisi mereka.  Untuk keperluan ini, seringkali dilakukan analisis diskriminan, mengingat kelompok-kelompok yang ada sudah diindentifikasi pada langkah pertama.

Multidimension Scaling

Dalam MDS, yang dilakukan ialah men-transformasi evaluasi (judgement)  konsumen wacana kesamaan ataupun preferensi ke dalam jarak pada ruang multidimensi.  Kalau A dan B paling menyerupai dibanding pasangan objek lain yang ada, maka dalam ruang multidimensi, jarak A dan B paling bersahabat dibanding jarak antar pasangan yang lain.  Posisi setiap objek sanggup dilihat dalam peta yang disebut perceptual map.  Dalam analisis ini, perlu diketahui atribut-atribut yang digunakan untuk memprediksi posisi setiap objek.

Analisis Korespondensi

Teknik ini memungkinkan reduksi  dimensional suatu objek (produk, orang) pada sejumlah atribut dan pemetaan persepsi objek-objek tersebut relatif terhadap atribut-atribut tersebut.  Para peneliti selalu dihadapkan pada kebutuhan untuk “mengkuantifikasi data-data kualitatif” yang diperoleh dalam skala nominal.  Analisis korespondensi berbeda dari teknik interdependen lain dalam mengakomodasi data nonmetrik dan hubungan nonlinear.

Dalam bentuk yang paling dasar, analisis korespondensi memakai tabel kontingensi, berupa tabulasi silang dengan memakai variabel-variabel dua kategori.  Lalu, dengan teknik ini, data nonmentrik ditransformasi menjadi data metrik dan dilakukan reduksi dimensional (sama dengan analisis faktor) dan pemetaan persepsi (sama dengan analisis multidimensi).  Sebagai contoh, preferensi merek responden sanggup ‘ditabulasi silangkan’ menurut variabel-variabel demografi (seperti jenis kelamin, pendapatan, pekerjaan) dengan menunjukkan berapa banyak responden yang ‘prefer’ terhadap setiap merek berada pada setiap kategori variabel demografi.  Melalui analisis korespondensi, asosiasi, atau “korespondensi” merek-merek dan karakteristik yang membedakan setiap merek sanggup ditunjukkan dalam peta, yang memetakan karakteristik merek dan karakteristik responden, dalam peta dua atau tiga dimensi.  Merek-merek yang dipersepsikan sama berada pada lokasi yang berdekatan satu sama lain.  Demikian pula, karakteristik responden yang paling membedakan dalam membentuk preferensi merek, juga diperlihatkan kedekatan antara kategori variabel demografi dengan posisi merek.  Analisis korespondensi memberi representasi multivariat dari interdependensi data nonmetrik yang mustahil diolah dengan metoda-metoda lain.

Model Probabilitas Linier

Model probabilitas linier, yang disebut juga logit analysis, merupakan kombinasi dari regresi berganda dan analisis diskriminan berganda.  Teknik ini sama dengan analisis regresi berganda dalam memprediksi variabel dependen tunggal melalui sejumlah variabel independen.  Bedanya, dalam teknik ini, variabel dependen bersifat non-metrik, sebagaimana dalam analisis diskriminan.  Memang, skala nonmetrik memerlukan metoda estimasi dan distribusi yang berbeda, namun dalam banyak hal lain, teknik ini sama dengan regresi berganda.  Manakala variabel dependen telah ditemukan dan teknik estimasi yang sesuai diperoleh, faktor-faktor dasar yang dipertimbangkan dalam regresi berganda juga digunakan dalam teknik ini.  Model probabilitas linier ini mengakomodasi jenis data independen, baik metrik maupun nonmetrik, serta tidak memerlukan perkiraan normalitas multivariat.  Inilah yang membedakannya dari analisis diskriminan yang memerlukan variabel independen metrik.  Namun, kalau  variabel dependen mempunyai lebih dari dua kategori, analisis diskriminan lebih cocok.

Structural Equation Modelling

Strucural equation modelling (SEM) memainkan aneka macam tugas analisis, yaitu persamaan simultan, analisis kausal linier, analisis lintasan (path analysis) (Wijanto, 2008), analisis mediasi dan moderasi, sekaligus analisis faktor konfirmatori.  Berbeda dari regresi yang memakai variabel teramati, SEM memakai variabel laten, sehingga sangat bermanfaat untuk menyelidiki hubungan antar konstruk (variabel laten).

Manfaat lain SEM ialah kemampuannya untuk menyelidiki hubungan kausal berberapa variabel laten sekaligus. Namun, untuk mencapai tujuan itu, diharapkan dasar teori yang berpengaruh serta variabel-variabel pengamatan yang valid. Di sini pula kelebihan SEM. Kalau selama ini analisis validitas cukup memakai hubungan Pearson, maka dalam SEM digunakan factor loading, yang merupakan hubungan antara variabel teramati dengan common variance variabel laten.  Error variance juga diperhitungkan supaya tidak melebihi varian yang diekstrak (variance extracted).

Dependence Techniques dan Interdependence Techniques

Berdasarkan hubungan antar variabel, analisis multivariat sanggup dibedakan menjadi dependence techniques dan interdependence techniques (Hair et al. 2006; Malhotra and Birks, 2006).  Dalam dependence techniques, terdapat dua jenis variabel, yaitu varibel dependen dan variabel independen.  Yang termasuk pada golongan ini ialah analisis berganda, hubungan kanonikal, analisis diskriminan, MANOVA, MANCOVA dan model probabilitas linier. SEM juga termasuk kelompok ini, namun teknik ini tidak mengenal variabel dependen dan independen, akan tetapi variabel eksogen dan variabel endogen.

Analisis klaster, MDS, analisis faktor, dan analisis korespondensi, termasuk interdependen techniques. Dalam teknik ini, kedudukan setiap variabel sama, tidak ada variabel dependen, begitu pula variabel independen.  Yang diperiksa ialah inter-relasi antar variabel.  Dari inter-relasi itulah diambil kesimpulan-kesimpulan sesuai teknik yang dipakai.

Daftar Referensi

 

Hair, Jr., J.F., Black, W.C., Bobin, J.B., Anderson, R.E. & Thatam, R.L. (2006). Analisis Data Multivariate. Uppersaddle River: Pearson Prentice-Hall, Inc.

Malhotra, N.K. & Birks, D.F. (2006). Marketing Research An Applied Approach. Updated Second European Edition. Edinburg Gate: Perarson Education Limited.

Sekaran, Uma.  2000.  Research Method for Business. New York: John Wiley and Sons.

Wijayanto, S.H. (2008). Structural Equation Modelling dengan Lisrel 8.8. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Zikmund et al. (2013). Business Research Method. South-Western: Cengage Learning.

Klik to Download or Print

Sumber https://www.bilsonsimamora.com

√ Regresi Linier Berganda

Regresi berganda merupakan alat statistik yang sanggup digunakan untuk membangun model untuk memrediksi suatu keluaran (outcome) (Higgins, 2005). Menurut Simon (2003), regresi untuk tujuan prediksi yaitu yang paling bermanfaat, namun regresi untuk tujuan ini sedikit.  Kebanyakan regresi digunakan untuk menyelidiki apakah terdapat korelasi signifikan antara Y dengan satu atau lebih prediktor.

REGRESI linier berganda digunakan apabila variabel independen terdiri dari dua atau lebih.  Menurut Simon (2003), persamaan regresi linier untuk k variabel adalah:

                       Y_i = β₀ + β₁ (X₁)_i + β2 (X₂)_i + β₃ (X₃)_i + … + β_K (X_K)_i + ε_i   … (3.1)

Label ‘i’ menyatakan wacana apa regresi dimaksud, β_K=koefisien ke-k, ε yaitu gangguan atau error yang bersifat acak dan tidak teramati atau bukan hasil pengamatan. Umumnya label ‘i’ tidak disertakan, sehingga model umum regresi linier berganda paling sering ditemukan adalah:

            Y = β₀ + β₁ (X₁) + β2 (X₂) + β₃ (X₃)_i + … + β_K (X_K) + ε   …  (3.2)

XK yaitu variabel independen ke-k, β_K=koefisien ke-k, ε yaitu gangguan atau error yang bersifat acak dan tidak teramati atau bukan hasil pengamatan. Dalam pelaksanaannya, komponen ‘ε’ tidak disertakan pada persamaan. Persamaan demikian disebut fitted model, yaitu:

 Ŷ= β₀ + β₁ (X₁) + β2 (X₂) + β₃ (X₃)_i + … + β_K (X_K) ... (3.3)

Apabila fitted model digunakan untuk memrediksi nilai Y pada kasus ke-i, maka penulisan modelnya adalah:

            Ŷ_i = β₀ + β₁ (X₁)_i + β2 (X₂)_i + β₃ (X₃)_i + … + β_K (X_K)_{i  …} (3.4)

Penulisan persamaan regresi di atas sebetulnya tidak baku. Ada cara  lain penulisan notasi persamaan selain notasi yang kita gunakan, menyerupai ditampilkan pada Tabel 3.1.

Kesuksesan regresi dinilai berdasarkan tujuan regresi dilakukan. Apabila dimaksudkan untuk memprediksi Ŷ_i, maka keberhasilan regresi tergantung pada seberapa seberapa akrab nilai prediksi Y (yaitu Ŷ₁, Ŷ₂, Ŷ₃ … Ŷ_n) dengan nilai observasi Y (Y₁, Y₂, Y₃ … Y_n) atau seberapa kecil error kuadrat.  Namun, berdasarkan Simon (2003),  prediksi bukan satu-satunya tujuan regresi linier berganda. Menurutnya, pertanyaan lain yaitu apakah persamaan regresi sanggup dipercaya? Untuk itu, regresi linier berganda perlu memenuhi banyak sekali perkiraan atau persyaratan.

Klik to Download or Print

Sumber https://www.bilsonsimamora.com

√ Corporate Strategy

Coba kita kembali pada Gambar 2.1. PT. Anggada Putra Rekso Mulia (APRM), PT. Sinar Sosro (SS) dan PT. Gunung Slamet (GS) mempunyai alamat sendiri.  Awalnya, SS dan GS berdiri sendiri-sendiri, kemudian muncullah APRM sebagai induk keduanya (bahasa umumnya: holding company).  Nah, holding company ini dalam bahasa administrasi disebut korporasi.  Pertanyaannya, apa saja yang diurusi APRM? Untuk menjawab pertanyaan kita perlu mempelajari perencanaan korporasi strategis.

Ada banyak sekali istilah terkait yang sanggup dikemukakan, menyerupai perancanaan jangka panjang (long range planning), aliran strategis (strategic thinking), dan tentu saja perencanaan strategis korporasi (corporate strategic planning), dan tentu saja taktik korporasi (corporate strategy). Perhatian para andal pada bidang ini sudah ada semenjak lama. Dalam catatan Hax dan Majluf (1984), Andrew (1980) mengartikan taktik korporasi sebagai pola keputusan dalam sebuah perusahaan dalam memilih dan menjelaskan sasaran (objectives), tujuan (purpose), atau keinginan (goals), menghasilkan kebijakan-kebijakan atau planning fundamental untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dan mendefinisikan batas-batas bisnis (range business) yang ingin diperoleh perusahaan, rancangan organisasi sumber daya insan dan ekonomi yang dibutuhkan, dan sifat dasar bantuan ekonomi dan non-ekonomi yang direncanakan bagi pemegang saham, karyawan, pelanggan dan komunitas. Strategi korporasi mendefisinikan pada bisnis apa perusahaan berkompetisi, terutama dalam hal yang berkaitan dengan sumberdaya yang dibutuhkan untuk membuat keunggulan bersaing.  Cravens dan Piercy (2006) juga menyatakan  taktik korporasi sebagai keputusan-keputusan yang dibuat oleh administrasi puncak dan terdiri dari penentuan cakupan dan tujuan bisnis, sasaran-sasarannya, dan inisiatif-inisiatif serta sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran.

Kedua pengertian di atas telah mengatakan petunjuk wacana keputusan-keputusan apa saja yang dilakukan terkait taktik korporasi  namun, rincian yang lebih detil diberikan oleh  Hax dan Majful (1984). Berdasarkan Hax dan Majful (1984) serta Kotler dan Keller (2012) disimpulkan bahwa komponen taktik dalam korporasi menyangkut: (1) perumusan visi dan misi organisasi, (2) tetapkan unit-unit bisnis strategis, (3) alokasi sumberdaya pada setiap SBU dan (4) mengidentifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan

Satu: Visi dan Misi Korporasi

Keputusan-keputusan menyangkut visi korporasi mencakup: filosofi korporasi, misi korporasi, identifikasi SBU dan interaksi antar SBU. Menurut Craven dan Piercy (2006), visi korporasi merupakan tanggapan atas pertanyaan mendasar: “korporasi apa kita ini? Untuk apa korporasi dibentuk? Mau ke mana korporasi pada masa yang akan dating?”  Pertanyaan-pertanyaan tersebut tampak sederhana, namun berdasarkan Hax dan Majful (1984), sebetulnya yang dirumuskan pada visi  korporasi adalah: (1) pernyataan misi korporasi, (2) identifikasi unit bisnis strategis (strategic business unit, disingkat SBU), termasuk interaksi dan saling membuatkan sumberdaya di antara SBU-SBU dan (3) artikulasi filosofi korporasi yang memperlihatkan kebijakan dan budaya perusahaan. Sebagai contoh, filosofi Sosro Group adalah: (1) peduli terhadap kualitas, (2) peduli terhadap keamanan, (3) peduli terhadap kesehatan dan (4) ramah lingkungan.  Nestle membuat visi yang sangat singkat tetapi padat: Good Food Good Life.

Misi

Sebelum membahas misi korporasi kita simak dulu pernyataan misi berikut ini.

Nestle: At Nestlé, we believe that research can help us make better food so that people live a better life.  Good Food is the primary source of Good Health throughout life. We strive to bring consumers foods that are safe, of high quality and provide optimal nutrition to meet physiological needs. In addition to Nutrition, Health and Wellness, Nestlé products bring consumers the vital ingredients of taste and pleasure.  As consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences.  Research is a key part of our heritage at Nestlé and an essential element of our future. We know there is still much to discover about health, wellness and the role of food in our lives, and we continue to search for answers to bring consumers Good Food for Good Life” (sumber: www.research.nestle.com, 7 Oktober 2011).

Menurut Hirota, Kubo, Miyajima, Hong dan Park (2010), pernyataan misi ialah suatu alat untuk meng-artikulasi kepercayaan, keyakinan, pandangan dan pendekatan administrasi wacana tujuan, tanggung jawab social dan sasaran (goals) perusahaan. Pernyataan misi tidaklah sekedar citra wacana keadaan perusahaan di masa depan yang diinginkan. Secara eksplisit pernyataan misi mengekspresikan identitas korporasi, tujuan, dan taktik dasar korporasi, secara singkat, padat dan jelas.

Menurut Kotler dan Keller (2012), ada tiga karakteristik misi yang baik. Pertama, jumlah sasaran atau tujuan (goals) yang ingin dicapai terbatas. Sebagai contoh, misi Nestle di atas fokus hanya pada satu tujuan, yaitu kehidupan konsumen yang baik (good life).  Jelas misi Nestle fokus, yang tercermin dalam slogan: Good Food Good Life. .  Kedua, misi memperlihatkan kebijakan-kebijakan dan nilai-nilai utama perusahaan. Pada pola di atas, kebijakan Nestle adalah: masakan atau minuman yang diproduksi harus berkualitas, enak, bergizi. Nilai yang dipercaya adalah: konsumen bebas mengatakan pilihan dan peranan perusahaan hanya mengatakan pilihan (as consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences).  Ketiga, misi perlu meliputi batas-batas persaingan, dalam mana perusahaan beroperasi. Batas-batas dimaksud mencakup:

• Industri, yakni pada industri mana korporasi beroperasi. Adakalanya korporasi beroperasi pada industri yang spesifik. Misalnya, Nike yang hanya bergerak dalam industri sepatu. Ada yang beroperasi dalam industri yang masih berhubungan, contohnya Indo Food bergerak dalam banyak sekali ragam industri makanan. Ada pula yang bergerak di banyak sekali industri, yang antara industri-industri yang dimasuki, ada kemungkinan tidak saling berhubungan. Misalnya, Astra Internasional memasuki industri pertanian, selain otomotif.


• Jenis-jenis produk atau aplikasi. Dalam misinya yang disingkat menjadi Good Food Good Life, Nestle membatasi diri pada produk-produk makanan. Gajah tunggal membatasi diri hanya pada produksi banyak sekali jenis ban.


• Kompetensi, yakni keahlian atau kemampuan khusus yang dimiliki atau yang ingin dikembangkan perusahaan. Misalnya, Sosro Group mempunyai keahlian khusus wacana teh, Aqua Danone mempunyai keahlian dalam penemuan mata air pegunungan, pengolahan serta penyimpanan air minum dalam kemasan.


• Segmen pasar. Tipe pasar atau konsumen yang ingin dilayani perusahaan. Sebagai contoh, Kawasaki Indonesia focus pada sepeda motor tipe Dengan demikian, tipe konsumen yang dilayani ialah penyuka sepeda motor sport yang umumnya berusia muda.


• Jumlah tingkat terusan yang digunakan, mulai dari materi baku, produk akhir, hingga terusan distribusi, dalam mana korporasi ingin berpartisipasi. Misalnya, Nike Corporation hanya menangani pemasaran dan pen-desain-an sepatunya. Produksi diserahkan pada pabrik-pabrik sepatu di Asia. Contoh lain, Sosro grup terlibat dalam penyediaan materi baku melalui perkebunan teh sendiri, produksi, hingga distribusi.


• Geografis, yakni cakupan wilayah, negara atau kumpulan Negara, dalam mana korporasi beroperasi. Nestle ialah perusahaan global. Oleh sebab itu, dalam misinya, seharusnya skop global operasinya tercermin.

========

Latihan: Berselancarlah di internet. Cari pernyataan misi perusahaan-perusahaan terkemuka di Indonesia. Evaluasilah apakah pernyataan misi tersebut sudah bagus.

========

Dua: Menetapkan Unit-unit Bisnis Strategis

Tugas kedua korporasi ialah mengidentifikasi strategic business unit (SBU). Menurut Hax dan Majluf (1984), kiprah kedua ini merupakan tanggapan atas pertanyaan sederhana sekaligus menantang: “What business are we in?” Kata ‘business’ dalam pertanyaan tersebut secara konseptual disebut strategic business unit (SBU). Jadi, untuk menjawab pertanyaan tersebut, korporasi perlu mengidentifikasi SBU-SBU yang dimilikinya.

Menurut Craven dan Piercy (2006), SBU sanggup berupa satu produk atau merek, lini produk atau campuran banyak sekali produk terkait, yang sanggup memenuhi kebutuhan umum pasar (common market needs) atau sekumpulan kebutuhan yang saling terkait, dan administrasi SBU bertanggung jawab untuk sebagian besar atau semua fungsi-fungsi dasar bisnis. Secara lebih terperinci, Kotler dan Keller (2006) memberian tiga karakteristik SBU sebagai berikut:

• Merupakan bisnis tunggal (single business) atau kumpulan bisnis-bisnis yang berkaitan yang sanggup mempunyai planning tersendiri.


• Mimiliki pesaing sendiri. Sebagai contoh, Avanza ialah merek di bawah pengelolaan Toyota Astra Motor, selain merek-merek yang sudah disebutkan di depan. Tentu merek ini mempunyai pesaing berbeda dari Innova, apalagi dari Alphard. Karena itu, dari sisi kriteria ini, Avanza sanggup dijadikan sebagai SBU. Namun, apakah pada kenyataannya menjadi SBU atau tidak tergantung pada pertimbangan administrasi TAM sendiri.


• Memiliki administrasi tersendiri yang bertanggung jawab terhadap perancanaan strategis dan kinerja laba dan yang mengontrol sebagian besar faktor-faktor yang mempengaruhi keuntungan.

Tiga: Alokasi Sumberdaya pada Unit Bisnis Strategis

Setelah mengidentifikasi SBU-SBU-nya, korporasi tidak cukup hanya sekedar mengetahui berapa SBU-nya dan pada industri apa saja SBU-SBU itu berada. Menurut Hax dan Majluf (1984), ada banyak sekali kerjasama antar SBU. Pertama, dalam merumuskan visi korporasi, menyerupai dijelaskan di depan. Kedua, kerjasama untuk memenuhi kebutuhan sebuah segmen pasar atau merencanakan teknologi yang sanggup digunakan SBU-SBU.  Ketiga, kerjasama untuk memakai kemudahan atau sumberdaya yang sanggup digunakan bersama.  Kerjasama ini sanggup meningkatkan efisiensi melalui penggunakan kemudahan bersama maupun skala ekonomi (economic of scale) produksi kemudahan yang produknya digunakan bersama oleh SBU-SBU. Keempat, kerjasama dalam bentuk alokasi dana (investasi) di antara SBU-SBU. Istilah sederhananya ialah kerjasama dalam bentuk “subsidi silang” antar korporasi.

Kerjasama pertama hingga ketiga sanggup dilakukan atas inisiatif SBU-SBU yang terlibat. Yang perlu melibatkan korporasi ialah kerjasama nomor empat sebab ini menyangkut uang. Logikanya, SBU yang kaya tidak begitu saja mau mengatakan uangnya untuk membangun SBU yang lemah, sehingga perlu campur tangan korporasi untuk mengaturnya.

Pembagian sumberdaya di antara SBU-SBU tentu saja tergantung pada pertimbangan korporasi. Namun, para andal telah mengembangkan banyak sekali instruksi untuk keperluan tersebut. Dua di antara teknik paling populer ialah matrik BCG (Boston Consulting Group) dan matrik GE (General Electric), menyerupai diuraikan berikut ini.

a.  Matrik BCG

Matrik BCG, yang dihasilkan konsultan Boston Consulting Group, memakai dua dimensi, yaitu pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share). Penjelasan matrik ini dimulai dari pola berikut. Sebuah korporasi, yakni Prosperity International Group, mempunyai delapan SBU, dengan data-data menyerupai pada Tabel II-2.  Pangsa pasar relatif ialah pangsa pasar SBU (kolom 5) dibagi pangsa pasar pesaing paling besar (kolom 6). Penjualan pesaing terbesar ini bisa saja lebih besar dari SBU (lihat Makmur, Bahagia, Pesona, Abadi), bisa pula lebih kecil dari SBU (lihat Aman, Mantap, Adil dan Jaya), bias pula sama (tidak ada dalam contoh). Pangsa pasar relatif sanggup juga dicari dengan pribadi membandingkan harga SBU dengan pesaing paling besar, namun pola ini (Tabel 2-1) sengaja memakai data pangsa pasar dengan maksud mengingatkan kembali cara menghitung pangsa pasar (kolom 5 dan kolom 6).

Data yang digunakan untuk membentuk matrik BCG ialah tingkat pertumbuhan pasar (kolom 1) dan pangsa pasar relatif (kolom 7).  Dalam model ini, pertumbuhan pasar ke dalam dua kategori, yaitu 10% ke bawah dan di atas 10%. Pangsa pasar relatif juga dua kategori, yaitu satu kali dan di atas satu kali. Hasilnya disajikan pada Gambar 2-2.  Besarnya bulat memperlihatkan besarnya volume penjualan setiap SBU.

Matrik BCG membagi SBU-SBU ke dalam empat golongan, yaitu star (Mantap dan Jaya). cash cow (Aman dan Adil), dog (Bahagia dan Abadi) dan question mark (Pesona dan Makmur). Setiap golongan memperoleh perlakuan yang berbeda-beda.

Posisi star dimiliki SBU-SBU yang berada pada pasar yang pertumbuhannya tinggi dan secara relatif mempunyai pangsa pasar lebih besar dibanding pesaing terbesarnya. SBU-SBU yang ada pada posisi ini layak memperoleh investasi untuk mempertahankan pertumbuhan dan mempertahankan posisi kepemimpinan (leadership).  Seringkali laba star rendah, namun yang diharapkan ialah prospek masa depannya. Opsi-opsi strategis yang sanggup dipilih untuk SBU-SBU yang berada pada posisi ini adalah: intergrasi (ke depan, ke belakang atau horizontal), penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan joint ventures.

Cash cows ialah kategori bagi SBU-SBU yang mempunyai pertumbuhan pasar rendah, namun termasuk market leader dengan pangsa pasar relatif lebih dari satu kali pesaing terbesarnya.  Umumnya industry pada kategori ini mature, sehingga tidak dibutuhkan lagi investasi besar untuk meningkatkan penjualan.  Karena itu pula cash cows merupakan kategori paling profitable, sebab dengan posisi sebagai pemimpin pasar, menikmati laba akhir skala ekonomi (economic of scale).  Karena itu, secara teori SBU-SBU yang ada pada kategori ini sanggup digunakan untuk membiayai SBU-SBU yang berada pada tiga kategori lainnya.

Strategi yang dianjurkan untuk SBU yang berada pada kategori ini ialah mempertahankan posisinya (hold the position) sedapat mungkin.  Opsi-opsi strategis yang tersedia adalah: pengembangan produk dan coencentric diversification. Andaikan posisi melemah akhir kehilangan pangsa pasar, opsi yang sanggup dipilih ialah perampingan demi efisiensi (retrenchment). Kalau terpaksa, penutupan SBU (divestment) juga sanggup dilakukan.

Question marks ialah kategori dalam BCG bagi SBU-SBU yang ebrada pada pasar yang pertumbuhannya tinggi, namun dengan pangsa pasar yang relatif rendah. SBU-SBU yang ada pada kategori ini menghadapi dua plihan, yakni: invest atau divest. Keputusan invest dipilih apabila terdapat prospek yang baik, terutama apabila SBU-SBU dimaksud punya prospek untuk masuk kategori stars.  Opsi-opsi strategis yang sanggup dipilih untuk taktik invest adalah: penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Semua opsi tersebut termasuk dalam pertumbuhan intensif.

Kategori DOGS dialamatkan bagi SBU-SBU yang mempunyai pangsa pasar rendah dan berada pada pasar yang pertumbuhannya rendah.  SBU-SBU demikian mempunyai prospek yang suram. Pilihan yang tersedia adalah: (1) direvitalisasi dengan impian sanggup diperbaiki kinerjanya sehingga menjadi cash cows, (2) dipanen (harvest) selama SBU masih mengatakan laba dan (3)  dijual (kalau ada yang tertarik membeli). Pemanenan (harvesting) ialah memanfaatkan sisa-sisa potensi laba yang masih ada dengan investasi kecil atau malah tidak ada sama sekali. Misalnya, restoran berprospek suram tidak pribadi ditutup, akan tetapi tetap dipertahankan selama masih ada pelanggan hingga jumlah minimal tertentu.

2).  Matrik GE

Sama menyerupai matrik BCG, matrik GE juga memakai dua dimensi, namun dimensi yang digunakan berbeda, yakni kekuatan SBU (strategic business unit strengths, selanjutnya dinyatakan sebagai ‘kekuatan bisnis’) dan daya tarik industri (industry attractiveness).  Kedua dimensi dibagi ke dalam tiga kategori: rendah, sedang dan tinggi. Dengan menggabungkan kedua dimensi diperoleh matrik GE berisikan sembilan sel. Setiap sel berisikan opsi-opsi strategis bagi SBU yang berada di dalamnya.  Oleh sebab itu, kiprah pertama korporasi ialah melaksanakan analisis untuk mengetahui pada sel mana masing-masing SBU berada, kemudian menerapkan taktik yang disediakan pada sel itu.

Untuk mengetahui posisi dimaksud kita perlu menghitung kekuatan bisnis dan daya tarik setiap SBU. Perhitungan kedua dimensi didasarkan pada banyak sekali indikator. Contoh perhitungan disajikan pada Tabel  2-2 untuk kekuatan bisnis dan Tabel 2-3 untuk daya tarik industri.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan pada kedua table tersebut ialah sebagai berikut. Pertama, indikator-indikator kekuatan bisnis maupun daya tarik industri serta bobot masing-masing, sanggup berbeda bagi SBU yang berbeda. Pada pola ini aspek-aspek tersebut disamakan hanya untuk penyedehanaan. Kedua, rating diperoleh dari semantic differential scale dengan interval 1 (rendah) hingga 7 (tinggi). Untuk memahami skala ini pembaca sanggup menyidik buku-buku wacana riset. Ketiga, total kekuatan bisnis maupun daya tarik industri diperoleh dari hasil penjumlahan bobot dikali rating. Sebagai contoh, kekuatan bisnis SBU Aman diperoleh dari perhitungan berikut:

KB Aman=20% X 5 + 20% X 4 + 15% X 5 + … + 5% X 5 = 4.70

Latihan: kekuatan bisnis memakai data Tabel 2.2. Apabila anda mendapat angka yang sama dengan tabel perhitungan anda sudah benar.

Setelah memperoleh skor kekuatan bisnis untuk masing-masing SBU, dilema selanjutnya adalah: bagaimana menerjemahkan skor-skor tersebut ke dalam kategori rendah, sedang dan tinggi? Ambil pola SBU Aman. Dengan skor 4.7, termasuk kategori mana kekuatan bisnis SBU ini, apakah rendah, sedang atau tinggi? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, kita gunakan hukum umum terkait semantic differential scale sebagai berikut. Pertama-tama, dalam skala rating yang digunakan, angka terendah ialah 1 dan tertinggi 7, selisihnya 7-1=6. Bagi tiga angka 6 tersebut didapat interval=2. Dengan demikian, bila skor ialah 1 hingga 3, termasuk rendah. Di atas 3 hingga 5 termasuk sedang dan di atas 5 termasuk tinggi.  Secara matematis penulisannya adalah: 1 ≤X≤3=rendah, 3<X≤5=sedang, dan X>5=tinggi, di mana X ialah skor kekuatan bisnis. Cara yang sama dilakukan untuk menerjemahkan skor daya tarik industri. Dengan demikian kita sanggup memetakan seluruh SBU ke dalam matrik GE, menyerupai diperlihatkan pada Gambar 2-2.   Ukuran bulat menyatakan besar-kecilnya penjualan SBU.

Sekarang kita sudah mengetahui posisi masing-masing SBU. Pertanyaan selanjutnya ialah apa yang dilakukan korporasi pada setiap SBU?  Matrik GE menyediakan tanggapan atas pertanyaan tersebut, menyerupai ditampilkan pada Gambar 2-4. Terlihat bahwa matrik GE mengatakan instruksi terang pada setiap sel. Kita ambil SBU “Aman” sebagai contoh. Pada Gambar II-2 diperlihatkan bahwa SBU ini berada pada sel 1, yang ditandai oleh.daya tarik industry yang tinggi dan kekuatan bisnis yang tinggi. Strategi yang diberikan matrik GE untuk SBU ini adalah: (1) lakukan investasi maksimum, (2) lakukan diversifikasi, (3) konsolidasikan posisi biar focus dengan sumberdaya yang dimiliki dan (4) laba sebagian diinvestasikan kembali untuk memaksimalkan pangsa pasar. Untuk SBU “Abadi”, instruksi taktik yang diberikan matrik GE adalah: (1) lakukan investasi yang benar-benar penting, (2) siap-siap untuk menutup perjuangan dan (3) alihkan sumberdaya pada segmen-segmen yang lebih menarik.

========

Latihan: Periksa instruksi taktik bagi keenam SBU lainnya. Petunjuk: Gunakan Gambar 2.3 sebagai titik awal. Kemudian, periksa taktik bagi masing-masing SBU pada Gambar 2.4, sesuai posisi masing-masing SBU pada Gambar 2.3.

========

d. Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh

Strategi stabilitas ialah sebuah taktik korporasi yang bercirikan tidak adanya perubahan yang berarti dalam hal-hal yang sedang dikerjakan oleh organisasi pada dikala ini.

Sedangkan taktik pembaharuan ialah sebuah taktik korporasi yang didisain untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan organisasi yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Menurut mereka, ada dua pilihan taktik pembaharuan yaitu taktik pengurangan (retrenchment strategy) yang bersifat jangka pendek dan taktik berbalik arah (turnaround strategy) untuk masalah-masalah kinerja organisasi yang lebih serius.

Strategi bertumbuh ialah sebuah taktik korporasi yang digunakan bila sebuah organisasi ingin bertumbuh baik dengan cara menambah jumlah produk yang ditawarkannya atau memperluas pasar yang dilayaninya, baik melalui bisnis atau bisnis-bisnisnya yang ada kini ataupun melalui bisnis atau bisnis-bisnis baru. Dengan gaya bahasa berbeda Kotler dan Keller (2006) menyatakan bahwa  apabila terjadi kesenjangan antara “portofolio penjualan yang diprediksi akan terjadi tanpa upaya pertumbuhan” dan “penjualan yang diinginkan (desired sales)”, korporasi memerlukan pertumbuhan untuk mengatasinya.  Untuk itu, berdasarkan keduanya, sebuah korporasi sanggup mengidentifikasi kesempatan-kesempatan bertumbuh melalui: (1) bisnis dikala ini (intensive opportunities), (2) bukan bisnis dikala ini tetapi masih berkaitan dengan bisnis dikala ini (integrative opportunities) dan (3) bisnis yang tidak berafiliasi dengan bisnis dikala ini (diversification opportunities).

1)  Intensive Growth

Perumusan taktik bertumbuh dengan mengefektifkan kesempatan bisnis dikala ini (intensive growth) sanggup memakai matrik Ansoff (1957).  Matrik ini memakai dua dimensi untuk merumuskan strategi, yakni dimensi produk (product) dan pasar (market). Dengan membagi kedua dimensi menjadi: dikala ini (existing) dan gres (new), diperoleh empat strategi. Menurut Kotler dan Keller (2006), tiga taktik di antaranya, yakni penetration strategy, market development strategy dan product development strategy, sanggup digolongkan sebagai taktik bertumbuh melalui intensive opportunities. Strategi keempat, yakni diversification strategy, merupakan taktik bertumbuh melalui diversification opportunities, sesuai dengan namanya.

Market penetration strategy memasarkan produk dikala ini pada pasar dikala ini.  Peningkatan produk diharapkan terjadi melalui peningkatan penjualan produk dikala ini dan berarti juga peningkatan pembelian konsumen dikala ini.  Peningkatan pembelian konsumen dikala ini untuk produk dikala ini hanya sanggup terjadi melalui konsumsi yang lebih banyak (more usage) (misalnya keramas dua kali sehari menjadi keramas setiap hari) dan pangsa pangsa pasar lebih besar.  Untuk memperoleh tujuan tersebut perusahaan sanggup melalukan promosi, repositioning, modifikasi produk maupun peningkatan kualitas produk.

Dalam market development strategy penjualan dinaikkan dengan memasarkan produk-produk dikala ini pada segmen pasar yang baru. Langkah tersebut sanggup dilakukan melalui ekspor, pemasaran ke wilayah serta segmen baru. Langkah terakhir, yakni ‘pemasaran ke segmen baru’, merupakan sebuah bentuk ‘resegmentation’ yang tentunya juga perlu diikuti oleh ‘repositioning’. Misalnya, sebuah sepeda motor yang sebelumnya ditujukan untuk perempuan, dirubah sasarannya menjadi bagi ‘perempuan dan laki-laki’.

Strategi bertumbuh melalui product development strategy dilakukan dengan mengatakan produk gres kepada konsumen dikala ini. Tujuannya ialah untuk meningkatkan pasar dompet (share of wallet) konsumen. Untuk produk-produk yang sering dibeli dan konsumen menginginkan variasi produk-produk yang dibelinya (seperti mi instan) pendekatan ini efektif. Untuk itu perusahaan perlu berinovasi untuk menemukan produk baru.

2) Diversivication Growth

Strategi diversifikasi cocok (make sense) apabila ada kesempatan di luar bisnis dikala ini yang digeluguti korporasi.  Sebuah kesempatan yang baik diperoleh apabila industri menarik dan korporasi mempunyai sumberdaya yang diperlukan.

Ada beberapa variasi taktik diversifikasi yang sanggup dilakukan perusahaan. Pertama ialah coencentric diversification, yakni: apabila dalam memasuki industri baru, korporasi membuat produk gres yang secara teknologi berkaitan dengan produk yang sudah ada atau secara pemasaran bersinergi dengan pemasaran dikala ini, sekalipun produk gres tersebut menarik bagi segmen konsumen yang berbeda. Kedua ialah horizontal strategy, yakni taktik diversifikasi di mana produk gres tidak mempunyai kaitan teknologi dengan produk dikala ini, sekalipun sanggup menarik konsumen dikala ini. Conglomerate strategy ialah yang ketiga, yakni diversifikasi, di mana korporasi memasuki bisnis baru, yang secara teknologi, produk maupun pasar tidak mempunyai keterkaitan dengan bisnis dikala ini.

c) Integrative Growth

Cara lain untuk memperoleh pertumbuhan ialah melalui pertumbuhan integratif (integrative growth), yang sanggup dilakukan ke belakang (backward integration), ke depan (forward integration) dan ke samping (horizontal integration). Grup Indofood melaksanakan forward integration. Selain menghasil produk-produk makanan, grup ini juga mempunyai biro Indomarco dan pengecer Indomart.  Integrasi horisontal ialah mengakuisisi perusahaan-perusahaan sejenis, contohnya Goup MNC mengakuisisi Global TV serta TPI yang kini dinamakan MNC TV.

Terkait dengan taktik pertumbuhan korporasi, yang menarik adalah: apakah ketiga taktik sanggup dilakukan sekaligus? Kotler dan Keller (2006) menyatakan ketiga taktik tersebut sanggup dilakukan sendiri-sendiri maupun kombinasi dua atau tiga taktik sekaligus. Titik berangkatnya ialah kesenjangan penjualan korporasi yang diprediksi dan yang diharapkan.  Pilihan yang tersedia bagi korporasi ialah dengan taktik apa kesenjangan tersebut diatasi paling efektif? Jawabannya tentu bisa merujuk pada satu, dua atau tiga taktik sekaligus.

Klik to Download or Print

Sumber https://www.bilsonsimamora.com

√ Business Strategy

Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan bersaing dalam suatu industri (Walker dan Ruekert, 1987; Vadarajan dan Clark, 1994; Robbins dan Cuelter, 2007) dan alasannya yakni itu yang menjadi perhatian utama dalam taktik bisnis yakni bagaimana memperoleh keunggulan bersaing (Slater dan Olson, 2001).  Strategi bisnis dibutuhkan sebuah organisasi kecil yang hanya mempunyai satu lini bisnis atau sebuah organisasi besar yang mempunyai banyak lini bisnis. Untuk organisasi yang bergerak pada banyak sekali bisnis, setiap lini bisnis mempunyai strateginya sendiri-sendiri. Adapun keterkaitan antara strategi-strategi bisnis tersebut diatur dalam taktik korporasi, menyerupai telah dijelaskan di depan.  Strategic management is the art, science, and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives. 

Business Strategy Framework (Kotler and Keller, 2012)

Kotler dan Keller (2012) mengatakan kerangka perihal perencanaan strategis pada unit bisnis, menyerupai pada gambar di atas. Penjelasan berikut ini didasarkan pada kerangka tersebut.

Misi Unit Bisnis

Walaupun korporasi sudah mempunyai misi, unit bisnis juga sanggup mempunyai misi sendiri, bahkan berdasarkan Kotler dan Keller (2006) misi unit bisnis perlu dijelaskan secara spesifik. Tentu, yang sanggup digarisbawahi adalah: misi unit bisnis dihentikan menyimpang dari misi korporasi. Misalkan Nestle sebagai korporasi telah membuat misi, yang dipadatkan menjadi empat kata “Good Food Good Life”, maka unit bisnisnya tidak bisa menyimpang dari misi itu, walaupun perumusannya spesifik. Pertanyaannya, kenapa harus spesifik? Jawabannya, alasannya yakni setiap unit bisnis mempunyai tujuan, pelanggan dan pesaing yang berbeda. Contoh sanggup dilihat pada klarifikasi berikut ini.

Astra Internasional, korporasi yang bergerak pada bidang otomotif, jasa keuangan, alat berat dan pertambangan, agribisnis, teknologi gosip serta infrastruktur dan mata rantai logistik, mempunyai misi yang dinamakan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia. Slogan ini dijabarkan lebih lanjut: “Merupakan program-program yang mengejawantahkan dan menyemaikan ‘Semangat’ persatuan Grup Astra sebagai karyawan maupun anak bangsa yang terpadu untuk kemajuan serta persatuan Indonesia menuju bangsa yang sejahtera dan bermartabat” (www.satu-indonesia.com). Salah satu lini bisnis korporasi ini yakni Toyota Astra Motor (TAM). Misi perusahaan ini dipadatkan dalam filosofi “Moving Forward”, yang diartikan sebagai: (1) mendengarkan kebutuhan orang lain dan kebutuhan planet kita, (2) perihal merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan dan (3) perihal perbaikan berkelanjutan (www.toyota.co.id).

Sasaran Unit Bisnis

Setiap taktik harus didasarkan pada sasaran yang ingin dicapai. Strategi bisnis dimaksudkan untuk mencapai sasaran bisnis. Penjelasan perihal sasaran bisnis dan pemasaran disajikan pada modul III.

Merumuskan Strategi Bisnis

Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan ataupun SBU bersaing dalam suatu industry atau pasar. Ada dua konsep yang mengatakan derma penting bagi taktik bisnis, konsep orientasi strategis (strategic type) dari Miles dan Snow (1978) dan keunggulan bersaing dari Porter (1980).  Walaupun sudah tidak gres lagi, ketiganya sanggup dianggap teori klasik perihal taktik bisnis karena  tetap digunakan hingga dikala ini.

a. TOWS Matrik

Setelah memperoleh laporan menyerupai di atas, selanjutnya apa yang dilakukan perusahaan? Tentu perusahaan sanggup memakai gosip tersebut dalam merumuskan strategi. Namun, dengan hanya memakai daftar tersebut, tidak terdapat instruksi taktik yang sanggup dipilih perusahaan. Kekurangan ini diatasi Weihrich (1982) dengan memasang-masangkan keempat komponen dalam matrik TOWS, sehingga diperoleh rumusan taktik yang lebih sistematis (Gambar 2).

Gambar 2. TOWS Matrix

Strategi WT.  Secara umum, tujuan taktik WT yakni meminimalisasi kelemahan dan ancaman.  Strategi menyerupai ini umumnya relevan bagi perusahaan yang sedang dalam keadaan ancaman atau berjuang untuk bertahan (survival).

Strategi WO. Strategi ini dimaksudkan untuk meminimalkan kelemahan dan pada dikala yang sama memaksimalkan kesempatan.  Strategi ini dipilih apabila perusahaan menemukan kesempatan di luar sana, akan tetapi alasannya yakni kelemahan yang dimiliki, tidak bisa memanfaatkannya.  Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi tinggi menyadari adanya undangan tinggi bagi mahir akuntansi yang mempunyai akta sebagai akuntan.  Namun, perguruan tinggi tinggi tersebut tidak mempunyai tenaga pengajar yang dibutuhkan. Salah satu cara mengatasi problem ini yakni melaksanakan merger dengan perusahaan lain yang mempunyai kompetensi yang dibutuhkan.

Strategi ST. Strategi ini didasarkan pada kekuatan yang sanggup digunakan untuk menghadapi ancaman. Tujuannya yakni memaksimalkan kekuatan sekaligus meminimalkan ancaman. Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi tinggi mempunyai keunggulan dengan sistem perkuliahan yang terintegrasi melalui jaringan internet, sedangkan ancaman yang dihadapi yakni munculnya banyak sekali perguruan tinggi tinggi yang sama di wilayahnya. Perguruan tinggi tersebut mengatakan dua pilihan sistem pada setiap mata kuliah, apakah melalui sistem konvensional (belajar di kelas) ataukah melalui system internet, sehingga mengatakan keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya yang hanya memakai system konvensional.

Strategi SO. Ini yakni situasi ideal, di mana perusahaan mempunyai kekuatan yang sanggup digunakan untuk memaksimalkan kesempatan. Bahkan, perusahaan-perusahaan yang memakai ketiga kategori taktik di atas, pada akibatnya akan berusaha untuk menerapkan taktik ini. Sebagai contoh, perusahaan yang memakai taktik ST, berusaha untuk mengatasi ancaman, sesudah itu memakai kekuatannya untuk memaksimalkan kesempatan.

b.  Orientasi Strategis Miles dan Snow

Orientasi strategis berkaitan dengan bagaimana perusahaan menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal. Menurut Miles, Snow, Meyer dan Coleman (1978), setiap perusahaan mempunyai tujuan dan untuk mencapai tujuan tersebut  ditetapkan suatu mekanisme. Lingkungan berubah. Sebagian besar perusahaan mengevaluasi tujuannya terus-menerus, sambil mempertanyakan, memastikan dan mendefinisikan kembali (redefining) interaksinya dengan lingkungan.  Perusahaan yang efektif sanggup membuat dan mempertahankan pasar yang terperinci bagi produknya.

Menurut Miles dan Snow (1978), ada empat tipe perusahaan berdasarkan orientasi strategisnya, yaitu defenders, prospectors, analyzers dan reactors. Tiga tipe pertama yakni tipikal dari perusahaan-perusahaan yang sukses, sedangkan tipe keempat yakni tipikal perusahaan yang gagal.

Adaptasi perusahaan dengan lingkungan diukur melalui tiga problem dasar, yaitu: (1) problem kewirausahaan (entrepreneurial) (yaitu dalam bisnis apa gotong royong perusahaan bergerak – atau in what business are we in?), (2) problem teknologi (teknologi atau system apa yang kita gunakan?) dan (3) problem administratif (bagaimana sebaiknya perusahaan distrukturisasi?).

Defenders yakni tipe perusahaan yang berjuang memperoleh bab pasar tertentu kemudian berusaha mempertahankannya. Menurut Miles, Snow, Meyer dan Coleman (1978),  bagi perusahaan demikian efisiensi yakni faktor yang sangat penting. Tidak heran apabila dalam operasinya perusahaan-perusahaan demikian cenderung membatasi variasi produk, membatasi segmen yang dilayani, mengatakan harga yang menarik serta layanan yang ‘excellent’ kepada konsumen.

Prospectors yakni tipe perusahaan yang agresif. Perusahaan merefenisi pasarnya secara terus-menerus serta mengadopsi sistem dan teknologi gres manakala diperlukan. Perusahaan demikian umumnya mempunyai system organisasi yang terdesentralisasi. Menurut Miles et al. (1978), ocus perhatian perusahaan demikian yakni bagaimana menemukan dan memanfaatkan kesempatan-kesempatan gres dalam pasar.

Secara konseptual, analyzers berada di antara defenders dan prospectors. Perusahaan demikian daya analisis tinggi, namun berhati-hati melaksanakan pembiasaan terhadap perubahan lingkungan. Menurut Miles, Snow, Meller dan Coleman (1978), problem yang dihadapi perusahaan demikian yakni bagaimana menemukan sekaligus memanfaatkan kesempatan-kesempatan gres dalam pasar dan pada dikala yang sama mempertahankan basis produk dan pelanggan tradisional.

Ketiga tipe di atas (defenders, prospectors, dan analyzers) yakni tipe yang mempunyai kemampuan mengidentifikasi perubahan lingkungan sekaligus menyesuaikan diri pada perubahan itu, walaupun dengan tingkat yang berbeda-beda. Tipe keempat, yakni reactors yakni citra perusahaan yang sama sekali tidak mempunyai citra perihal perubahan lingkungan, apalagi mengatakan respon yang sempurna pada perubahan itu (Miles dan Snow, 1978). Tidak heran apabila perusahaan-perusahaan demikian gagal alasannya yakni tidak bisa menyesuaikan diri dengan  perubahan.

c. Strategi Generik Porter

Stratedi bersaing generik (competitive generic  strategy) atau disingkat menjadi taktik generik Porter merupakan taktik bisnis klasik. Strategi ini masih digunakan hingga dikala ini.

Pada tahun 1980, Porter menyatakan bahwa intinya sumber keunggulan bersaing ada dua, yaitu diferensiasi (differentiation) dan biaya yang rendah (low cost).  Dengan demikian, apabila mempunyai produk yang unik serta unggul dalam efisiensi biaya, perusahaan mempunyai keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing tersebut sanggup diterapkan pada ruang lingkup yang luas (wide scope) atau sempit (focus). Dengan mengombinasikan kedua dimensi, yakni sumber keunggulan bersaing dan ruang lingkup persaingan, diperoleh empat kategori taktik generik, menyerupai ditampilkan pada Gambar 3.

Gambar 3. Porter’s Generic Strategies

Mengacu pada Gambar 3, seharusnya ada empat strategi, namun Porter (1980) hanya menyebutkan tiga strategi, yakni taktik diferensiasi (differentiation strategy), taktik kepemimpinan biaya (cost-leadership strategy) dan taktik focus (focus strategy). Menurut Porter (1980), dalam taktik fokus, keberhasilan perusahaan bersumber dari pilihan pasar khusus dan kecil (disebut juga market niche) yang dilayani, sehingga menurutnya, taktik fokus tidak perlu dibedakan menjadi focus differentiation dan focus cost-leadership.

Stategi Bisnis Mana yang Digunakan?  Seperti telah disebutkan, Mintzberg (1987a) menyatakan bahwa taktik merupakan sebuah cara berpikir kolektif. White (2004) menyatakan bahwa taktik merupakan penyederhanaan hukum dan hukum tersebut merupakan cara berpikir ‘jika-maka’.    Karena merupakan ‘cara berpikir’, maka alat-alat (tools) yang disampaikan di depan, bukanlah rumusan pasti, melainkan sebuah rujukan. Seberapa intens penggunaan alat-alat  tersebut tergantung pada pertimbangan perusahaan.

1. Rumusan Program, Implementasi dan Umpan Balik

Implementasi taktik bisnis membutuhkan kinerja dan koordinasi banyak sekali departemen atau kiprah dalam unit bisnis strategis. Namun, berdasarkan Walker dan Ruekert (1987) peranan masing-masing departemen berbeda dalam taktik bisnis yang berbeda. Sebagai contoh, apabila kita memakai orientasi strategis dari Miles dan Snow (1978), maka untuk SBU yang memakai taktik prospectors, departemen pemasaran mempunyai peranan yang besar dalam implementasi taktik tersebut. Dalam taktik kepemimpinan biaya (Porter, 1980), bab produksi mempunyai peranan lebih besar alasannya yakni untuk memperoleh biaya rendah, sekaligus juga harga rendah, dibutuhkan efisiensi produksi.  Berikut ini diuraikan pemasaran taktik pemasaran.

RINGKASAN

Strategi sanggup diartikan sebagai: (1) rencana, yaitu cara mencapai tujuan (a means of getting from here to there), (2) pola tindakan dari waktu ke waktu (misalnya PT. Kawasaki Indonesia konsisten memasarkan sepeda motor sport), (3) posisi, yang merefleksikan keputusan mengatakan produk atau layanan pada segmen pasar atau industri tertentu dan (4) perspektif, yaitu visi atau arah. Strategi dibutuhkan mengatakan arah, memusatkan usaha, mendefinikan organisasi dan mengatakan konsistensi.

Pada perusahaan taktik mempunyai tiga tingkat, yaitu taktik korporasi, taktik bisnis dan taktik pemasaran (fungsional). Idealnya ketiga tingkat tersebut dipadukan secara harmonis

Keputusan-keputusan dalam taktik korporasi menyangkut perumusan visi dan misi korporasi, penetapan unit-unit bisnis strategis, alokasi sumberdaya pada setiap unit bisnis dan identifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan (growth opportunities).  Alokasi sumberdaya  untuk masing-masing unit bisnis sanggup memakai matrik BCG dan matrik GE.

Penentuan taktik unit bisnis diawali dengan penetapan misi unit bisnis. Langkah-langkah selanjutnya yakni analisis situasi, penentuan tujuan, perumusan strategi, penyusunan program, implementasi serta umpan baik (feed-back) dan pengendalian.  Perumusan taktik bisnis sanggup memakai matrik TOWS, orientasi perusahaan dan taktik generik Porter.

Klik to Download or Print

Sumber https://www.bilsonsimamora.com