Macam-macam Gaya Kepemimpinan
Pengertian Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi sikap pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompokya.
Pada dasarnya kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi sikap bawahan untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk perbaikan kelompok dan budayanya. Hal tersebut sanggup dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakan orang lain dalam mencapai tujuan yang sangat tergantung kepada kewibawaan, dan dalam membuat motivasi dalam diri setiap orang bawahan.
Bass dalam munir (2008:33) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sutu dorongan prinsip dinamis yang memotivasi dan mengordinasi forum dalam menuntaskan atau mencapai tujuan-tujuan. Stephen P. Robbins (2002:163) mengemukakan bahwa kepemimpinan yaitu kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan.
Stodgill dalam munir (2008:33) menyatakan bahwa kepemimpinan yaitu pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi.
Gaya kepamimpinan menurtut Mulyadi dan Rivai (2003:12)
Gaya Kepemimpinan yaitu sekumpulan ciri yang dipakai pimpinan untuk mempengaruhi bawahan semoga sasaran organisasi tercapai.
Gaya kepemimpinan yaitu pola sikap dan startegi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.
Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsiten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari sikap seseorang.
Gaya kepemimpinan yang paling sempurna yaitu suatu gaya yang sanggup memaksimalkan produktivtas, kepuasaan kerja, pertumbuhan, dan gampang menyesuaikan dengan segala situasi.
| No | Gaya | Indikator | Deskriptor | Analisa |
| 1 | Servant Leadership | 1. Listening, 2. Empathy, 3. Healing, 4. Awarenes, 5. Persuasion, 6. Conceptualization, 7. Foresight, 8. Stewardship, 9. Commitment to the growth of people, 10. Building community | Pertama, listening, yaitu bahwa pemimpin yang melayani berkomunikasi dengan mendengarkan terlebih dahulu. Lewat mendengarkan, pemimpin yang melayani mengakui sudut pandang pengikut. Kedua, empathy, yaitu bahwa seorang pemimpin yang melayani berupaya untuk memahami dan berempati kepada orang lain atau melihat dunia dari sudut pandang orang lain. Sikap tenggang rasa ini juga sanggup membuat pengikut merasa menjadi pribadi yang “unik”. Ketiga, healing, yaitu bahwa salah satu kekuatan luar biasa dari kepemimpinan yang melayani adalah secara potensial sanggup melaksanakan penyembuhan diri dan hubungannya dengan orang lain. Kepemimpinan yang melayani mendukung pengikut dengan membantu mereka mengatasi problem pribadi. Proses penyembuhan ini berjalan dua arah, pertama membantu pengikut menjadi sehat, kedua pemimpin yang melayani itu sendiri menjadi lebih baik. Keempat, awareness, yaitu bahwa baik kesadaran umum, lebih khusus kesadaran diri, merupakan kekuatan pemimpin yang melayani. Kesadaran menolong seseorang dalam memahami problem yang berkaitan dengan etika, kekuasaan dan nilai. Kelima, persuasion, yaitu bahwa persuasi yaitu bentuk komunikasi yang ulet dan meyakinkan orang lain untuk berubah. Sebagai lawan dari paksaan, yang memanfaatkan otoritas posisi untuk sanggup memaksakan kepatuhan (pengikut). Persuasi membuat perubahan dengan menggunakan argumen secara lembat. Keenam, conceptualization, yaitu bahwa konseptualisasi merujuk pada kemampuan individu untuk menjadi orang yang berpandangan jauh ke depan bagi suatu organisasi, dan memberi pemahaman yang terang akan tujuan dan arah organisasi. Ketujuh, foresight, yaitu bahwa huruf ini berkaitan dengan kemampuan pemimpin yang melayani melihat masa depan. Ini yaitu kemampuan untuk menduga hal apa yang akan terjadi berdasarkan pada apa yang terjadi di masa kini dan apa yang terjadi di masa lampau. Kedelapan, stewardship, yaitu bahwa huruf ini merupakan kewajiban (tanggungjawab) kepemimpinan yang melayani untuk mengelola secara hati-hati baik orang maupun organisasi yang mereka pimpin. Kesembilan, commitment to the growth of people, maksudnya bahwa Kepemimpinan yang melayani mempunyai komitmen untuk membantu setiap orang di dalam organisasi semoga bisa tumbuh, baik secara pribadi maupun profesional. Kesepuluh, building community, yaitu bahwa pemimpin yang melayani memperkuat perkembangan sebuah komunitas. Pembentukan komunitas ini dimaksudkan untuk menyediakan kawasan dimana orang bisa merasa aman dan terhubung dengan orang lain, tetapi tetap dimungkinkan untuk mengekspresikan individualitasnya. | Kekuatan dari servant leadership ini terdapat di dalam kemampuan pemimpin untuk mengeluarkan potensi-potensi maksimal yang pada anggota dan orang-orang disekitarnya. Dalam organisasi yang terstruktur kemampuan untuk mendukung dan menawarkan kuasa atau wewenang kepada anggota-anggotanya merupakan salah satu karakeristik yang dicari dalam seorang pemimpin. Kemampuan untuk mendukung dan medelegasikan wewenang tersebut selalu dihubungkan dengan bentuk atau materialisasi dari praktek pendekatan servant leadership. |
| 2 | Visionary | 1. Pemimpin sebagai penentu arah, 2. Agen perubahan, 3. Juru bicara 4. Pelatih. | 1.Pemimpin sebaga penentu arah. Disaat organisasi sedang mengalami kebingungan menghadapi bermacam-macam perubahan dan struktur baru, pemimpin visioner tampil sebagai pencetus penentu arah yang akan dituju melalui pikiran-pikiran yang cerdas dan mengarahkan perilaku-perilaku bergerak menuju arah yang dikehendaki. 2.Pemimpin sebagai distributor perubahan. Pemimpin visioner bertanggung jawab untuk merangsang perubahan lingkungan internal, ia tidak nyaman dengan situasi organisasi yang statis dan status quo, ia memimpikan kesuksesan organisasi melalui gagasan-gagasan gres yang memicu kinerja dan mendapatkan tantangan dengan menerjemahkannya kedalam acara kerja yang terang dan rasional. 3. Pemimpin sebagai juru bicara. Pemimpin visioner tidak saja memilii kemampuan meyakinkan orang dalam kelompok internal, tetapi juga kemampuan memperluas aksesibilitas pada lingkungan ekternal untuk memperkenalkan dan mensosialisasikan keunggulan visi organisasi. Pemimpin visioner yaitu seorang negosiator utama dan ulung dalam kekerabatan dengan organisasi lain atau hierarki yang lebih tinggi. 4.Pemimpin sebagai pelatih. Pemimpin visioner yaitu pemberi teladan, pemberi semangat, pembangun rasa percaya diri, dan pemberi penghargaan atas keberhasilan orang lain, ia bisa mengkomunikasikan, mensosialisasikan, dan bekerjasama dengan orang-orang untuk membangun, mempertahankan, dan mengembangkan visinya. | Kepemimpinan visioner yaitu pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti pada kerja dan perjuangan yang perlu dilakukan gotong royong oleh para anggota forum organisasi dengan cara memberi aba-aba dan makna pada kerja dan perjuangan yang dilakukan berdasarkan visi yang terang (Diana Kartanegara, 2003). Dalam kepemimpinan visioner, visi menjadi bab penting dalam membangun organisasi, kepemimpinan yang efektif, mempunyai rencana yang matang dan berorientasi penuh pada hasil, mengadopsi visi-visi gres yang menantang dalam memutuskan arah gres organisasi yang lebih baik. Dalam kepemimpinan visioner, pemimpin yaitu juru bicara visi, pemimpin yaitu distributor perubahan bagi visi, dan pemimpin sebagai instruktur bagi visi. Kepemimpinan visioner = Tujuan bersama + orang-orang yang diberdayakan + perubahan organisasional yang sempurna + pemikiran strategis. |
| 3 | Transform | 1. Charisma/ Idealized influence 2. Inspirational Motivation 3. Intelectual Stimulation 4. Individualized Consideration | (1) Idealized influence (or charismatic influence) Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin transformasional harus kharisma yang bisa “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan melalui sikap pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya. (2) Inspirational motivation berarti huruf seorang pemimpin yang bisa menerapkan standar yang tinngi akan tetapi sekaligus bisa mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter menyerupai ini bisa membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari pawa bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa menawarkan ide dan memotivasi bawahannya. (3) Intellectual stimulation Karakter seorang pemimpin transformasional yang bisa mendorong bawahannya untuk menuntaskan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, huruf ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara gres yang lebih efektif dalam menuntaskan masalah. Dengan kata lain, pemimpin transformasional bisa mendorong (menstimulasi) bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif. (4) Individualized consideration berarti huruf seorang pemimpin yang bisa memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan bisa untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional bisa melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional bisa memahami dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan keinginan berprestas dan berkembang para bawahan. | Kepemimpinan otentik didefinisikan oleh Walumbwa et al. (2008) sebagai ‘pola sikap seorang pemimpin didasarkan pada kapasitas psikologi dan iklim akhlak positif, guna mendorong kesadaran diri, perspektif moral, proses informasi yang berimbang, dan kekerabatan yang transparan antara pemimpin dan pengikutnya.’ (Walumbwa et al. 2008, p.94). Kesadaran diri artinya mengetahui diri sendiri, mengenali dan memahami kekuatan dan kelemahannya, sikapnya, kapasitas mentalnya, serta nilai dan keyakinannya (Avolio dan Gardner, 2005). Transparansi kekerabatan artinya menjadi diri sendiri, asli, tidak membohongi diri sendiri dan kelompoknya dalam menyebarkan informasi termasuk perasaan dan pendapat (Kernis, 2003). Perspektif moral artinya seorang pemimpin mesti mempunyai nilai moral yang berpengaruh yang tidak goyah oleh tekanan rekan dalam tim dan atau faktor lingkungan lainnya (Ryan and Deci, 2002). Sedangkan imbang dalam informasi artinya seorang pemimpin bisa menilai situasi dari aneka macam sudut pandang sebelum menentukan keputusan (Gardner et al., 2005) Ini sanggup juga berarti seorang pemimpin harus bersikap terbuka pada kritik dan saran dari siapapun sepanjang kritik dan saran itu bisa merangsang kreatifitas dan penemuan (Isaksen and Akkermans, 2011; Cerne et al., 2013 |
| 4 | Authentic | 1. Transparency 2. Altruistic Actions 3. Behavioral 4. Consistency | 1. Transparency Transparency merujuk pada terbukanya keyakinan, nilai, dan sikap suatu individu. Istilah lain yang digunakann dalam literatur authentic leadershipadalah relational transparency (Avolio et. al, 2004). Relational transparency mencakup keterlibatan dalam komunikasi yang terbuka dan mengungkapkan informasi ihwal diri (Gardner et. al, 2005). 2. Altruistic Actions Altruistic actions mengacu pada sikap pro sosial, ungkapan pelayanan tanpa pamrih, dalam kepentingan terbaik para bawahan dan stakeholders lainnya (Michie & Gooty, 2005). Lebih lanjut berdasarkan Michie & Gooty (2005) menyatakan bahwa authentic leadership mencakup altruistic actions termasuk memperlakukan secara adil, memperlakukan dengan respek, meninggalkan kebiasaan kepentingan pribadi menjadi kepentingan kelompok, dan terbuka pada ide dari orang lain. Hannah et al. (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup perilaku altruistic, ditujukan untuk membantu orang lain melampaui diri sendiri. 3. Altruistic Actions Altruistic actions mengacu pada sikap pro sosial, ungkapan pelayanan tanpa pamrih, dalam kepentingan terbaik para bawahan dan stakeholders lainnya (Michie & Gooty, 2005). Lebih lanjut berdasarkan Michie & Gooty (2005) menyatakan bahwa authentic leadership mencakup altruistic actions termasuk memperlakukan secara adil, memperlakukan dengan respek, meninggalkan kebiasaan kepentingan pribadi menjadi kepentingan kelompok, dan terbuka pada ide dari orang lain. Hannah et al. (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup perilaku altruistic, ditujukan untuk membantu orang lain melampaui diri sendiri. 4. Behavioral Consistency Behavioral consistency mengacu pada menyelaraskan tindakan dengan keyakinan yang tetap, nilai, dan sikap. Gardner et. al. (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup perilaku authentic dan yang lain setuju. Perilaku otentik mengacu pada tindakan yang diarahkan oleh diri pemimpin yang bergotong-royong yang tercermin oleh core values, keyakinan, pikiran dan perasaan, alasannya bertentangan dengan kontinjensi lingkungan atau tekanan dari orang lain. Illies et. al (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup memperlihatkan integritas individu, yang didefinisikan sama dengan sikap otentik dan meliputi berperilaku secara konsisten dengan konsep diri seseorang. | Kepemimpinan otentik didefinisikan oleh Walumbwa et al. (2008) sebagai ‘pola sikap seorang pemimpin didasarkan pada kapasitas psikologi dan iklim akhlak positif, guna mendorong kesadaran diri, perspektif moral, proses informasi yang berimbang, dan kekerabatan yang transparan antara pemimpin dan pengikutnya.’ (Walumbwa et al. 2008, p.94). Kesadaran diri artinya mengetahui diri sendiri, mengenali dan memahami kekuatan dan kelemahannya, sikapnya, kapasitas mentalnya, serta nilai dan keyakinannya (Avolio dan Gardner, 2005). Transparansi kekerabatan artinya menjadi diri sendiri, asli, tidak membohongi diri sendiri dan kelompoknya dalam menyebarkan informasi termasuk perasaan dan pendapat (Kernis, 2003). Perspektif moral artinya seorang pemimpin mesti mempunyai nilai moral yang berpengaruh yang tidak goyah oleh tekanan rekan dalam tim dan atau faktor lingkungan lainnya (Ryan and Deci, 2002). Sedangkan imbang dalam informasi artinya seorang pemimpin bisa menilai situasi dari aneka macam sudut pandang sebelum menentukan keputusan (Gardner et al., 2005) Ini sanggup juga berarti seorang pemimpin harus bersikap terbuka pada kritik dan saran dari siapapun sepanjang kritik dan saran itu bisa merangsang kreatifitas dan penemuan (Isaksen and Akkermans, 2011; Cerne et al., 2013 |
| 5 | Pedagogical | Fokus pada pembelajaran siswa Memperhatikan kebutuhan dan minat siswa | Kepemimpinan Pegagogik fokus pada pembelajaran siswa Guru memahami huruf siswa | Indikator Pedagogik yang diterapkan di Leadership. Pemimpin pedagogik didorong oleh nilai moral dan gagasan sosial untuk mengembangkan seluruh anak, melalui pembelajaran yang kontekstual sesuai perkembangan sosio politik.ementara mengakui konteks sosio-politik pembelajaran. Dalam kata-kata Davis, Ellett, dan Annunziata (2003, hal. 298), "... kepemimpinan harus sanggup mengendalikan dunia dan sistemnya melalui organisasi sekolah". Tantangan bagi para pemimpin pedagogik pada dekade berikutnya yaitu memastikan bahwa tiap komunitas sekolah menyadari prestasi dan pengembangan siswa, untuk kemudian memperbaharui tuntutan akuntabilitas yang secara mendukung kesuksesan, otentik, dan bersifat pedagogi. |
Analisis Gaya Kepemimpinan
1. Visionary
Visionary : Difokuskan untuk membawa kedepan dengan visi-visinya. Tercipta dari hasil kreativitas sebagai refleksi profesionalisme.
Tahapan visionary
1. Penciptaan visi = tercipta dari hasil kretifitas sebagai refleksi profesionalisme
2. Rumusan visi = menentukan visi-visi yang sesuai dengan jati diri sekolah.
3. Transformasi visi = mengkomunikasikan visi yang alasan dibangun kepada warga sekolah
4. Implementasi visi = kemampuan pemimpin dalam menjabarkan dan menerjemahkan visi itu dalam tindakan.
Pilar kepemimpinan = penentu arah distributor perubahan, jubir, instruktur dan komunikasi.
Gaya kepemimpinan visionary menggambarkan kemampuan merubah lingkungan sosial melalui sosialisasi, mengembangkan penemuan acara dan mendorong perubahan kebijakan visi sebagai proses.
Visi = keinginan yang ingin diwujudkan
Pengalaman visioner = angan-angan atau ambisi yang ingin diciptakan melalui tindakan.
Idealis = angan-angan besar hingga terwujudnya perubahan itu.
2. Servant
Servant : Memberikan rasa hormat yang tinggi terhadap yang dilayani . Mengutamakan pelayanan terhadap orang lain.
Servant = Berupa kepemimpinan yang mengutamakan pelayanan terhadap orang lain.
Suatu bentuk kepemimpinan selalu megembangkan pelayanan terhadap pengikutnya.
Perilaku pemimpin yang melayani mempunyai karakteristik
1. Listening,
2. Empathy,
3. Healing,
4. Awarenes,
5. Persuasion,
6. Conceptualization,
7. Foresight,
8. Stewardship,
9. Commitment to the growth of people,
10. Building community
Cara merangsang/ memotivasi intelektual :
1. Lihat pokok risetnya
2. Lihat instrument / alat
3. Fokus pada tempatnya
4. Cari komponen pembangunnya
5. Efektifitas leadership
6. Kaitkan di dunia pendidik
3. Auntentic
Kepemimpinan otentik didefinisikan oleh Walumbwa et al. (2008) sebagai ‘pola sikap seorang pemimpin didasarkan pada kapasitas psikologi dan iklim akhlak positif, guna mendorong kesadaran diri, perspektif moral, proses informasi yang berimbang, dan kekerabatan yang transparan antara pemimpin dan pengikutnya.’ (Walumbwa et al. 2008:94).
4. Transform
Seorang pemimpin transformasional harus kharisma yang bisa “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan melalui sikap pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.
Pemimpin transformational yaitu pemimpin yang mempunyai wawasan jauh kedepan dan berupaya memperbaiki dan mengembangkan organsiasi bukan untuk dikala ini tetapi di masa mendatang. Oleh alasannya itu, pemimpin transformational yaitu pemimpin yang sanggup dikatakan sebagai pemimpin yang visioner.
5. Pedagogik
a. Pembelajaran sanggup diambil dari kehidupan nyata, Mengembangkan kurikulum sehingga pembelajaran sanggup diambil dari kehidupan nyata.
b. Hasil tes dilihat sebagai salah satu aspek pembelajaran dan informasi ihwal sejauhmana pemahaman siswa terhadap konsep yang sedang dieksplorasi, Guru melaksanakan tugasnya sebagai evaluator pembelajaran.
c. Mengajar sebagai profesi, Guru yaitu profesi yang membutuhkan keahlian dan kemampuan khusus sehingga dijalankan secara profesional.
d. Menekankan pada membangun komunitas berguru professional, Fokus pada kegiatan mengajar belajar.
e. Kepala sekolah menjadi pemimpin profesionalisme guru
f. Bermoral dan memfasilitasi, Guru dalam menjalankan tugasnya menanamkan dan mencontohkan nilai moral dan guru sebagai fasilitator.
6. Instruksional
Bush (dalam Usman, 2015) menyatakan bahwa konsep kepemimpinan instruksional fokus pada kegiatan berguru mengajar dan pada sikap guru dalam melayani siswa. Pengaruh pemimpin ditargetkan pada pembelajaran siswa melalui guru. Sedangkan, Suhardan (2010, hlm. 73) memberikan bahwa kepemimpinan pembelajaran merupakan acara kepala sekolah yang kesehariannya disibukkan dengan kegiatan mempengaruhi orang-orang yang menjalankan kegiatan akademik di sekolah, mereka yaitu guru dan staf edukatif atau staf teaching. Sejalan dengan hal tersebut, Rigsbee (dalam Daryanto, 2011, hlm. 51) mengemukakan bahwa seorang kepala sekolah yang baik yaitu seorang pemimpin yang bersifat instruksional yang membantu guru untuk membuat bagaimana cara terbaik siswa belajar. Kepala sekolah yang bersifat instruksional menempatkan acara pembelajaran pada urutan pertama dari seluruh kegiatannya. Memberikan proteksi yang sempurna untuk peningkatan mutu kinerja mengajar guru dan kesuksesan pembelajaran di kelas.
Setiap gaya kepemimpinan mempunyai ciri khas atau keunikan tersendiri, dari aneka macam gaya kepemimpinan yang dianalisis, kelima gaya kepemimpinan saling keterkaitan alasannya seorang leader atau pemimpin harus mempunyai sikap STAF (Shidiq, Tablig, Amanah, Fathonah). Disini penulis menemukan semua gaya kepemimpinan berasal dari gaya kepemimpinan autentic, alasannya autentic bersifat bawaan atau orisinil dari seorang pemimpin atau leader. Misalkan seorang pemimpin mempunyai bawaan melayani anggotanya atau bawahanya maka bisa dikatakan beliau menggunakan gaya servant leadership, padahal sifat melayani sudah menjadi kebiasaan dan menjadi karakteristik pada pemimpin itu.
Gaya kepemimpinan visionary yaitu kepemimpinan yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa masa depan yang yang penuh tantangan, menjadiagen perubahan (agent of change), yang unggul dan menjadi penentu arah organisasi yang tahu prioritas, menjadi instruktur yang profesional dan sanggup membimbing personil lainnya ke arah profesionalisme kerja yang diterapkan (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:142). Untuk menjadi seorang kepala sekolah yang visioner seorang pemimpin harus bisa membuat visi dalam melaksanakan acara kerja guna mencapai tujuan yang ditetapkan. Sebelum kepala sekolah memutuskan visi maka kepala sekolah memerlukan pengalaman, pendidikan, pengalaman profesional, interaksi dan komunikasi. Sehingga visi terbentuk dari inspirasi, imajinasi, informasi, pengetahuan dan penilaian. Kepala sekolah juga harus bisa menggunakan sumber daya pendidikan yang tersedia menyerupai arana prasarana, tenaga pendidik dan kependiidkan, dan kompetensi kurikulum sehingga menghasilkan prestasi yang merata dan bermutu relevan serta mempunyai nilai hemat bagi lulusannya yang bisa bersaing di dunia kerja sesuai dengan keperluan masyarakat. Sifat-sifat kepala sekolah yang visioner berdasarkan Stephen R. Cover (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:147) selalu ingin berguru terus menerus, berorientasi pada pelayanan, memancarkan energi positif, mempercayai orang lain, mempunyai kehidupan yang seimbang, melihat hidup sebagai petualangan, sinergis, dan selalu berlatih untuk memperbaharui diri semoga bisa mencapai prestasi tinggi. Seorang kepala sekolah yang visioner yaitu kepala sekolah yang bisa mengelola proses pendidikan sehingga menghasilkan inovasi-inovasi dengan sumber daya yang tersedia. Jika diartikan secara kata, intimate distance berarti jarak intim sehingga jarak intim kepala sekolah dengan anggotanya yaitu terbatas alasannya kepala sekolah tidak harus terlalu intim dengan bawahannya, personal distance adalah jarak pribadi sehingga jarak pribadi kepala sekolah dengan anggotanya yaitu terbatas alasannya kepala sekolah tidak harus terlalu bekerjasama secara pribadi dengan bawahannya, social distance yaitu jarak sosial sehingga jarak sosial kepala sekolah dengan anggotanya yaitu tak terbatas alasannya kepala sekolah harus menjalin kekerabatan sosial dengan anggotanya untuk memberikan visi dan mengkomunikasikan visi sehingga tidak menyebabkan penolakan dari bawahannya. dan public distance yaitu jarak public sehingga jarak publik kepala sekolah dengan anggotanya yaitu tidak harus dibatasi alasannya kepala sekolah membutuhkan publik untuk menginformasikan visi sehingga semua orang mengetahui dan memahaminya.
Kepemimpinan transformasional menurut Yukl (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:151) yaitu memberdayakan para pengikutnya untuk berkinerja secara efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, mengembangkan ketrampilan dan kepercayaan mereka, membuat iklim yang aman bagi berkembangnya penemuan dan kreativitas. Sehingga kepemimpinan transformasional yaitu kepemimpinan yang bisa membuat perubahan yang fundamental dan dilandasi oleh nilai-nilai agama, sistem dan budaya untuk membuat penemuan dan kreativitas pengikutnya dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan. Implementasi model kepemimpinan transformasional dalam organisasi/instansi pendidikan perlu memperhatikan beberapa hal yaitu mengacu pada nilai-nilai agama yang ada dalam organisasi/instansi atau bahkan suatu negara, diubahsuaikan dengan nilai-nilai yang terkandung dalam sistem organisasi/instansi tersebut, menggali budaya yang ada dalam organisasi tersebut dan alasannya sistem pendidikan merupakan suatu sub sistem maka harus memperhatikan sistem yang lebih besar yang ada di atasnya menyerupai sistem negara (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:157).
Jika diartikan secara kata, intimate distance berarti jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance adalah jarak pribadi dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional ada jarak pribadi antara kepala sekolah dengan anggotanya, social distance yaitu jarak sosial dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional tidak ada jarak sosial dengan anggotanya, dan public distance yaitu jarak public dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
Suryana dan Jalaludin (2013:51) menyampaikan bahwa Value-Based leadership yaitu satu pendekatan dalam penanaman norma dan nilai dalam pengembangan kelompok yang menjadi petunjuk bagi sikap orang-orang dalam organisasi serta kepemimpinan berbasis nilai membangun nilai dalam diri setiap individu dan memastikan adanya pembagian nilai bagi seluruh anggota organisasi. Perilaku atau sikap kepemimpinan ini berdasarkan Dave Ulrich (Suryana dan Jalaludin, 2013:53-54) menyarankan bidang-bidang pengukuran kunci dalam nilai yaitu meliputi: a) Kemampuan untuk menaikkan keterampilan-keterampilan dan keahlian serta komitmen pegawai. b) Kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan mengatur sumber daya yang dimiliki. c) Kemampuan untuk melaksanakan inovasi. d) Kemampuan untuk mengadakan, menawarkan penghargaan, berkembang dan menyimpan dan memelihara potensi terbaik organisasi. e) Penguasaan pasar kini dan yang akan datang. f) Ganti-rugi eksekutip yang diikat kepada sasaran yang strategis. g) Mutu proses yang utama. dan, h) Kemampuan untuk membuat dan menggunakan pengetahuan yang terus berkembang.
Jika diartikan secara kata, intimate distance berarti jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance adalah jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai tidak ada jarak pribadi dengan anggotanya, social distance yaitu jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai tidak ada jarak sosial dengan anggotanya, dan public distance yaitu jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai tidak ada jarak publik dengan anggotanya.
Situational merupakan gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Keneth H. Blanchard. Teori ini berasumsi bahwa pemimpin yang efektif tergantung pada taraf kematangan pengikut dan kemampuan pemimpin untuk menyesuaikan orientasinya, baik orientasi kiprah ataupun kekerabatan antar manusia. Makin matang si pengikut, pemimpin harus mengurangi tingkat struktur kiprah dan menambah orientasi hubungannya. Pada dikala seseorang atau kelompok/pengikut bergerak dan mencapai tingkat rata-rata kematangan, pemimpin harus mengurangi baik hubungannya maupun orientasi tugasnya. Keadaan ini berlangsung hingga pengikut mencapai kematangan penuh, dimana mereka sudah sanggup berdikari baik dilihat dari kematangan kerjanya ataupun kematangan psikologinya. Kaprikornus teori situasional ini menekankan pada kesesuaian antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan pengikut.
Jika diartikan secara kata, intimate distance berarti jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance yaitu jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional ada jarak intim dengan anggotanya, social distance yaitu jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional tidak ada jarak intim dengan anggotanya, dan public distance yaitu jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
Model orientasi kepemimpinan dalam bentuk sikap yang diperlihatkan, yaitu teori Managerial Grid dari Robert K. Blake and James S. Mouton. Dalam teori ini dikenal lima gaya kepemimpinan yang merdasarkan kepada dua model orientasi kepemimpinan yaitu : Concern for Production and Concern for People, Penekanan pada produksi dan kiprah dan pengutamaan pada kekerabatan antar individu. Dari kombinasi di atas terdapat lima gaya kepemimpinan yang beranjak dari dua model orientasi kepemimpinan yaitu pertama Impoverished, pemimpin menggunakan perjuangan yang paling sedikit untuk menuntaskan kiprah tertentu dalam hal ini dianggap cukup mempertahankan organisasi. Kedua Country Club, Kepemimpinan yang mendasarkan kepada kekerabatan informal antara individu, keramahtamahan dan kegembiraan. Tekanan terletak pada kekerabatan kemanusiaan. Ketiga Task, Pemimpin mempunyai pandangan bahwa efesiensi kerja sebagai faktor utama untuk keberhasilan organisasi. Keempat Middle Road, adanya keseimbangan yang maksimal antara kiprah dan kekerabatan antar individu. Dan kelima Team, keberhasilan suatu organisasi bergantung kepada kelompok-kelompok dalam organisasi (kepemimpinan kelompok). Kepemimpinan harus mengarah kepada proses yang sinergi dalam upaya menemukan solusi dalam konflik dengan memposisikan pada win-win solution.
Jika diartikan secara kata, intimate distance berarti jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance yaitu jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level ada jarak intim dengan anggotanya, social distance yaitu jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level tidak ada jarak intim dengan anggotanya, dan public distance yaitu jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
Shamir & Eilam (Chaidir, 2013) berdasarkan pendekatan antar pribadi menyatakan bahwa pemimpin yang autentik yaitu menampilkan kepemimpinan yang asli, memimpin dengan autentisitas hati dan orisinil bukan palsu. Perspektif ini menekankan pengalaman hidup memimpin dan makna yang dikaitkan dengan pengalaman tersebut sebagai hal penting untuk pengembangan pemimpin yang autentik.
Jika diartikan secara kata, intimate distance berarti jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance yaitu jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik ada jarak intim dengan anggotanya, social distance yaitu jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik tidak ada jarak intim dengan anggotanya, dan public distance yaitu jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
REFERENSI:
Chaidir, Andi. (2013). To Be Authentic. [Online]. Tersedia di: Error! Hyperlink reference not valid. Desember 2014)
Tim Dosen Administrasi pendidikan. (2013). Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta
Suryana Asep & Jalaludin. (2013). Value Based Leadership. Bandung: Nurani Press
Sebenarnya, gaya atau model kepemimpinan tergantung pada tngkat kematangan dan kedewasaan, tugas, kekuasaan, sikap dan persepsi para anggotanya. Kepemimpinan pembelajaran merupakan kepemimpinan yang kepemimpinan yang menekankan kepada komponen-komponen pembelajaran yang terikat erat menyerupai kurikulum, proses berguru mengajar, penilaian, pengembangan guru, pemberian layanan yang prima dalam pembelajaran, dan membangun komunitas berguru di sekolah.
Ciri-ciri kepemimpinan pembelajaran yaitu kepemimpinan yang memperhatikan pembelajaran, mencoba untuk mencari permasalahan yang dihadapi dalam proses berguru mengajar, permasalahan yang dihadapi guru dan penerima didik dalam pembelajarna serta embantu untuk sanggup menuntaskan atau memecahkan problem dari proses berguru mengajar yang ada di sekolah. Seorang kepala sekolah yang menggunakan kepemimpinan pembelajaran selalu melaksanakan supervisi pengajaran dengan terjadwal, mengutamakan waktu untuk pengembangan staf, menawarkan kesempatan kepada guru untk sanggup mengungkapkan pendapatnya dan saling menawarkan informasi serta bekerja sama dalam merancang kurikulum dan pengajaran. Kepala sekolah melaksanakan observasi pengajaran, menilik hasil test penerima didik dan membantu guru untuk mengethui mana bab yang perlu diperhatikan, menawarkan waktu yang luang untuk pengembangan stafnya, dan berfikir jauh ke depan atau visionarry.
Contoh tindakan kepala sekolah sebagai pemimpin pembelajaran yaitu melaksanakan supervisi pengajaran yaitu melihat atau mensupervisi gguru dalam hal pengajaran yang dilakukan didalam kelas sehingga sanggup mendorong, membimbing dan memotivasi guru untuk melaksanakan perbaikan pembelajaran terus menerus dan mengembangkan kemampuan pembelajarannya.
Referensi
Engkoswara dan Aan K. 2010. Admistrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Gibson, (1990). Organisasi dan Manajemen Perilaku, Struktur, dan Proses (Alih Bahasa Djoerban Wahid). Erlangga: Jakarta.
Grand Design (Program Pendidikan Profesi Pendidik Dan Tenaga Pendidikan). 2011. Bandung. Rizki Press.
Hoy, Wayne. K and Cecil G. Miskel. (2013). Educational Administration: Theory, Research, and Practice. Mc Graw Hill.
Permana Johar. 2010. Budaya Kerja, Transformasi & Strategi Komunikasi Organisasi. Bandung: 2010.
Prihatin Eka. 2011. Teori Administrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Sagala, Saiful. (2008). Administrasi Pendidikan Kontemporer. Bandung: Alfabeta
Salusu. (2002). Pengambilan Keputusan Strategik. Jakarta: Grasindo.
Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. 2012. Manajemen Pendidikan. Bandung : Alfabeta.
Udin Syaefuddin Sa’ud. 2013.Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta
Usman, H. & Raharjo, N.E. (2013). Strategi Kepemimpinan Pembelajaran Menyongsong Implementasi Kurikulum 2013. Jurnal Cakrawala Pendidikan, Th. XXXII (1), Hlm. 1-13.
Wibowo.2006. Manjemen Perubahan. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Yukl. G. (2010). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: Indeks.