Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan bersaing dalam suatu industri (Walker dan Ruekert, 1987; Vadarajan dan Clark, 1994; Robbins dan Cuelter, 2007) dan alasannya yakni itu yang menjadi perhatian utama dalam taktik bisnis yakni bagaimana memperoleh keunggulan bersaing (Slater dan Olson, 2001). Strategi bisnis dibutuhkan sebuah organisasi kecil yang hanya mempunyai satu lini bisnis atau sebuah organisasi besar yang mempunyai banyak lini bisnis. Untuk organisasi yang bergerak pada banyak sekali bisnis, setiap lini bisnis mempunyai strateginya sendiri-sendiri. Adapun keterkaitan antara strategi-strategi bisnis tersebut diatur dalam taktik korporasi, menyerupai telah dijelaskan di depan. Strategic management is the art, science, and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives.
Business Strategy Framework (Kotler and Keller, 2012)
Kotler dan Keller (2012) mengatakan kerangka perihal perencanaan strategis pada unit bisnis, menyerupai pada gambar di atas. Penjelasan berikut ini didasarkan pada kerangka tersebut.
Misi Unit Bisnis
Walaupun korporasi sudah mempunyai misi, unit bisnis juga sanggup mempunyai misi sendiri, bahkan berdasarkan Kotler dan Keller (2006) misi unit bisnis perlu dijelaskan secara spesifik. Tentu, yang sanggup digarisbawahi adalah: misi unit bisnis dihentikan menyimpang dari misi korporasi. Misalkan Nestle sebagai korporasi telah membuat misi, yang dipadatkan menjadi empat kata “Good Food Good Life”, maka unit bisnisnya tidak bisa menyimpang dari misi itu, walaupun perumusannya spesifik. Pertanyaannya, kenapa harus spesifik? Jawabannya, alasannya yakni setiap unit bisnis mempunyai tujuan, pelanggan dan pesaing yang berbeda. Contoh sanggup dilihat pada klarifikasi berikut ini.
Astra Internasional, korporasi yang bergerak pada bidang otomotif, jasa keuangan, alat berat dan pertambangan, agribisnis, teknologi gosip serta infrastruktur dan mata rantai logistik, mempunyai misi yang dinamakan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia. Slogan ini dijabarkan lebih lanjut: “Merupakan program-program yang mengejawantahkan dan menyemaikan ‘Semangat’ persatuan Grup Astra sebagai karyawan maupun anak bangsa yang terpadu untuk kemajuan serta persatuan Indonesia menuju bangsa yang sejahtera dan bermartabat” (www.satu-indonesia.com). Salah satu lini bisnis korporasi ini yakni Toyota Astra Motor (TAM). Misi perusahaan ini dipadatkan dalam filosofi “Moving Forward”, yang diartikan sebagai: (1) mendengarkan kebutuhan orang lain dan kebutuhan planet kita, (2) perihal merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan dan (3) perihal perbaikan berkelanjutan (www.toyota.co.id).
Sasaran Unit Bisnis
Setiap taktik harus didasarkan pada sasaran yang ingin dicapai. Strategi bisnis dimaksudkan untuk mencapai sasaran bisnis. Penjelasan perihal sasaran bisnis dan pemasaran disajikan pada modul III.
Merumuskan Strategi Bisnis
Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan ataupun SBU bersaing dalam suatu industry atau pasar. Ada dua konsep yang mengatakan derma penting bagi taktik bisnis, konsep orientasi strategis (strategic type) dari Miles dan Snow (1978) dan keunggulan bersaing dari Porter (1980). Walaupun sudah tidak gres lagi, ketiganya sanggup dianggap teori klasik perihal taktik bisnis karena tetap digunakan hingga dikala ini.
a. TOWS Matrik
Setelah memperoleh laporan menyerupai di atas, selanjutnya apa yang dilakukan perusahaan? Tentu perusahaan sanggup memakai gosip tersebut dalam merumuskan strategi. Namun, dengan hanya memakai daftar tersebut, tidak terdapat instruksi taktik yang sanggup dipilih perusahaan. Kekurangan ini diatasi Weihrich (1982) dengan memasang-masangkan keempat komponen dalam matrik TOWS, sehingga diperoleh rumusan taktik yang lebih sistematis (Gambar 2).
Gambar 2. TOWS Matrix
Strategi WT. Secara umum, tujuan taktik WT yakni meminimalisasi kelemahan dan ancaman. Strategi menyerupai ini umumnya relevan bagi perusahaan yang sedang dalam keadaan ancaman atau berjuang untuk bertahan (survival).
Strategi WO. Strategi ini dimaksudkan untuk meminimalkan kelemahan dan pada dikala yang sama memaksimalkan kesempatan. Strategi ini dipilih apabila perusahaan menemukan kesempatan di luar sana, akan tetapi alasannya yakni kelemahan yang dimiliki, tidak bisa memanfaatkannya. Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi tinggi menyadari adanya undangan tinggi bagi mahir akuntansi yang mempunyai akta sebagai akuntan. Namun, perguruan tinggi tinggi tersebut tidak mempunyai tenaga pengajar yang dibutuhkan. Salah satu cara mengatasi problem ini yakni melaksanakan merger dengan perusahaan lain yang mempunyai kompetensi yang dibutuhkan.
Strategi ST. Strategi ini didasarkan pada kekuatan yang sanggup digunakan untuk menghadapi ancaman. Tujuannya yakni memaksimalkan kekuatan sekaligus meminimalkan ancaman. Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi tinggi mempunyai keunggulan dengan sistem perkuliahan yang terintegrasi melalui jaringan internet, sedangkan ancaman yang dihadapi yakni munculnya banyak sekali perguruan tinggi tinggi yang sama di wilayahnya. Perguruan tinggi tersebut mengatakan dua pilihan sistem pada setiap mata kuliah, apakah melalui sistem konvensional (belajar di kelas) ataukah melalui system internet, sehingga mengatakan keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya yang hanya memakai system konvensional.
Strategi SO. Ini yakni situasi ideal, di mana perusahaan mempunyai kekuatan yang sanggup digunakan untuk memaksimalkan kesempatan. Bahkan, perusahaan-perusahaan yang memakai ketiga kategori taktik di atas, pada akibatnya akan berusaha untuk menerapkan taktik ini. Sebagai contoh, perusahaan yang memakai taktik ST, berusaha untuk mengatasi ancaman, sesudah itu memakai kekuatannya untuk memaksimalkan kesempatan.
b. Orientasi Strategis Miles dan Snow
Orientasi strategis berkaitan dengan bagaimana perusahaan menyesuaikan diri dengan lingkungan eksternal. Menurut Miles, Snow, Meyer dan Coleman (1978), setiap perusahaan mempunyai tujuan dan untuk mencapai tujuan tersebut ditetapkan suatu mekanisme. Lingkungan berubah. Sebagian besar perusahaan mengevaluasi tujuannya terus-menerus, sambil mempertanyakan, memastikan dan mendefinisikan kembali (redefining) interaksinya dengan lingkungan. Perusahaan yang efektif sanggup membuat dan mempertahankan pasar yang terperinci bagi produknya.
Menurut Miles dan Snow (1978), ada empat tipe perusahaan berdasarkan orientasi strategisnya, yaitu defenders, prospectors, analyzers dan reactors. Tiga tipe pertama yakni tipikal dari perusahaan-perusahaan yang sukses, sedangkan tipe keempat yakni tipikal perusahaan yang gagal.
Adaptasi perusahaan dengan lingkungan diukur melalui tiga problem dasar, yaitu: (1) problem kewirausahaan (entrepreneurial) (yaitu dalam bisnis apa gotong royong perusahaan bergerak – atau in what business are we in?), (2) problem teknologi (teknologi atau system apa yang kita gunakan?) dan (3) problem administratif (bagaimana sebaiknya perusahaan distrukturisasi?).
Defenders yakni tipe perusahaan yang berjuang memperoleh bab pasar tertentu kemudian berusaha mempertahankannya. Menurut Miles, Snow, Meyer dan Coleman (1978), bagi perusahaan demikian efisiensi yakni faktor yang sangat penting. Tidak heran apabila dalam operasinya perusahaan-perusahaan demikian cenderung membatasi variasi produk, membatasi segmen yang dilayani, mengatakan harga yang menarik serta layanan yang ‘excellent’ kepada konsumen.
Prospectors yakni tipe perusahaan yang agresif. Perusahaan merefenisi pasarnya secara terus-menerus serta mengadopsi sistem dan teknologi gres manakala diperlukan. Perusahaan demikian umumnya mempunyai system organisasi yang terdesentralisasi. Menurut Miles et al. (1978), ocus perhatian perusahaan demikian yakni bagaimana menemukan dan memanfaatkan kesempatan-kesempatan gres dalam pasar.
Secara konseptual, analyzers berada di antara defenders dan prospectors. Perusahaan demikian daya analisis tinggi, namun berhati-hati melaksanakan pembiasaan terhadap perubahan lingkungan. Menurut Miles, Snow, Meller dan Coleman (1978), problem yang dihadapi perusahaan demikian yakni bagaimana menemukan sekaligus memanfaatkan kesempatan-kesempatan gres dalam pasar dan pada dikala yang sama mempertahankan basis produk dan pelanggan tradisional.
Ketiga tipe di atas (defenders, prospectors, dan analyzers) yakni tipe yang mempunyai kemampuan mengidentifikasi perubahan lingkungan sekaligus menyesuaikan diri pada perubahan itu, walaupun dengan tingkat yang berbeda-beda. Tipe keempat, yakni reactors yakni citra perusahaan yang sama sekali tidak mempunyai citra perihal perubahan lingkungan, apalagi mengatakan respon yang sempurna pada perubahan itu (Miles dan Snow, 1978). Tidak heran apabila perusahaan-perusahaan demikian gagal alasannya yakni tidak bisa menyesuaikan diri dengan perubahan.
c. Strategi Generik Porter
Stratedi bersaing generik (competitive generic strategy) atau disingkat menjadi taktik generik Porter merupakan taktik bisnis klasik. Strategi ini masih digunakan hingga dikala ini.
Pada tahun 1980, Porter menyatakan bahwa intinya sumber keunggulan bersaing ada dua, yaitu diferensiasi (differentiation) dan biaya yang rendah (low cost). Dengan demikian, apabila mempunyai produk yang unik serta unggul dalam efisiensi biaya, perusahaan mempunyai keunggulan bersaing.
Keunggulan bersaing tersebut sanggup diterapkan pada ruang lingkup yang luas (wide scope) atau sempit (focus). Dengan mengombinasikan kedua dimensi, yakni sumber keunggulan bersaing dan ruang lingkup persaingan, diperoleh empat kategori taktik generik, menyerupai ditampilkan pada Gambar 3.
Gambar 3. Porter’s Generic Strategies
Mengacu pada Gambar 3, seharusnya ada empat strategi, namun Porter (1980) hanya menyebutkan tiga strategi, yakni taktik diferensiasi (differentiation strategy), taktik kepemimpinan biaya (cost-leadership strategy) dan taktik focus (focus strategy). Menurut Porter (1980), dalam taktik fokus, keberhasilan perusahaan bersumber dari pilihan pasar khusus dan kecil (disebut juga market niche) yang dilayani, sehingga menurutnya, taktik fokus tidak perlu dibedakan menjadi focus differentiation dan focus cost-leadership.
Stategi Bisnis Mana yang Digunakan? Seperti telah disebutkan, Mintzberg (1987a) menyatakan bahwa taktik merupakan sebuah cara berpikir kolektif. White (2004) menyatakan bahwa taktik merupakan penyederhanaan hukum dan hukum tersebut merupakan cara berpikir ‘jika-maka’. Karena merupakan ‘cara berpikir’, maka alat-alat (tools) yang disampaikan di depan, bukanlah rumusan pasti, melainkan sebuah rujukan. Seberapa intens penggunaan alat-alat tersebut tergantung pada pertimbangan perusahaan.
- Rumusan Program, Implementasi dan Umpan Balik
Implementasi taktik bisnis membutuhkan kinerja dan koordinasi banyak sekali departemen atau kiprah dalam unit bisnis strategis. Namun, berdasarkan Walker dan Ruekert (1987) peranan masing-masing departemen berbeda dalam taktik bisnis yang berbeda. Sebagai contoh, apabila kita memakai orientasi strategis dari Miles dan Snow (1978), maka untuk SBU yang memakai taktik prospectors, departemen pemasaran mempunyai peranan yang besar dalam implementasi taktik tersebut. Dalam taktik kepemimpinan biaya (Porter, 1980), bab produksi mempunyai peranan lebih besar alasannya yakni untuk memperoleh biaya rendah, sekaligus juga harga rendah, dibutuhkan efisiensi produksi. Berikut ini diuraikan pemasaran taktik pemasaran.
RINGKASAN
Strategi sanggup diartikan sebagai: (1) rencana, yaitu cara mencapai tujuan (a means of getting from here to there), (2) pola tindakan dari waktu ke waktu (misalnya PT. Kawasaki Indonesia konsisten memasarkan sepeda motor sport), (3) posisi, yang merefleksikan keputusan mengatakan produk atau layanan pada segmen pasar atau industri tertentu dan (4) perspektif, yaitu visi atau arah. Strategi dibutuhkan mengatakan arah, memusatkan usaha, mendefinikan organisasi dan mengatakan konsistensi.
Pada perusahaan taktik mempunyai tiga tingkat, yaitu taktik korporasi, taktik bisnis dan taktik pemasaran (fungsional). Idealnya ketiga tingkat tersebut dipadukan secara harmonis
Keputusan-keputusan dalam taktik korporasi menyangkut perumusan visi dan misi korporasi, penetapan unit-unit bisnis strategis, alokasi sumberdaya pada setiap unit bisnis dan identifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan (growth opportunities). Alokasi sumberdaya untuk masing-masing unit bisnis sanggup memakai matrik BCG dan matrik GE.
Penentuan taktik unit bisnis diawali dengan penetapan misi unit bisnis. Langkah-langkah selanjutnya yakni analisis situasi, penentuan tujuan, perumusan strategi, penyusunan program, implementasi serta umpan baik (feed-back) dan pengendalian. Perumusan taktik bisnis sanggup memakai matrik TOWS, orientasi perusahaan dan taktik generik Porter.
Sumber https://www.bilsonsimamora.com